公司为什么会出现财务问题？
为什么单纯强调去杠杆是非常极端的方式？
一个好的cfo是什么样的？
作为公司领导者需要做什么？
新的大变局时代，变还是不变？又该如何变？
什么是商业模式？
什么是交易思维？
5月28日，国研斯坦福的课堂上邀请到了一位学识渊博、在商业金融领域有自己独到研究的导师，他用系统的理论以及生动形象的案例为大家带来了一场思想盛宴。他是清华大学经济管理学院金融系教授朱武祥，所讲的正是他多年研究的精髓——商业模式视角下的“新的大变局与企业转型升级”。
课堂上，朱武祥教授用一个又一个开拓视野、打开思路的创新案例，频频激发着学员们的灵感，触动着学员们对自身、对企业的不断反思。
课程内容回顾
课程伊始，朱武祥老师从近期很多企业出现财务困境这一现实问题谈起，并指出了学员企业家们在一些认知上的偏颇。
1.企业出现的财务问题常被归结为资产负债率过高，并提出“去杠杆化”。朱武祥教授认为，单纯去杠杆化是非常极端的行为，首先要弄清楚杠杆是怎么形成的，“是因为企业家们太过追求规模。”他用麦当劳的例子指出，麦当劳可以把特许加盟做到一千家，而很多企业做到一百家就做不上去，其中最重要的是价值观和心态的影响，企业家太过追求短、平、快的短期利益，往往会把加盟费和机器价格提的非常高，导致加盟店很不赚钱，而麦当劳把这些成本都压下来，给加盟店赋能，选择可持续发展的战略，从而获得长期的投资价值。
2．一个好的cfo,不只是给出财务报表，要根据行业做出一个财务模型。即要根据所在行业的现金波动分布表，了解企业什么时候需要钱，什么时候有收入，财务模型可以帮助企业应对财务危机，且上市公司在股值高的时候，一定要部分变现，以在关键时候进行自救。企业家们一定要有这样的意识，为自己留有余地。“企业一定不要把自己核心资产抵押出去。”朱武祥这样告诉企业家学员们。
3.单纯靠企业负债率的高低来衡量一个企业好坏是非常不理性的。“企业可以有很高的负债率，关键在于企业有没有稳定的现金流。”
新的大变局：进入精细化时代
课程主题中的“大变局”，是朱武祥教授从李鸿章奏折中的一句话“此三千年来未有之大变局”所摘取。他认为，中国现在依然处于巨大的变局之中，从经济环境到技术，再到各个行业的产业结构与地位，都处在变革之中。国家的新战略、新技术、新金融、新需求，都带来新的大变局。比如在新需求方面，随着消费升级，个性化、场景化、品质化的需求提升，衍生出的懒人经济、闲人经济、健康经济等等，都使需求发生着巨大的变化。
朱武祥教授以发生在人们身边的“小事”举例，如喝啤酒，开车，服装销售等，来说明消费升级需求的发展转变。他形容这就像一场“变局”——“就像马克沁机枪的发明，它使得拿破仑时代的战术全部无效了。这是一种根本性的变革。而这种新的大变局时代就是一种精细化时代，消费群体需要细分，场景需要细分，在这个过程中，一些业态开始衰减，消亡，或者被新的业态替代了。”
朱教授还拿自己的职业“开涮”举例说：“我的竞争对手其实不是清华、北大的同专业老师们，我最大的竞争对手是你们这些企业家，你们完全可以用自己的企业案例再加上研究总结，稍加演讲口才就可以轻易超越我，到时候可能就没人来请我上课了。”
而这种变局之下，企业家们该如何应变，才能在新的战场上获胜呢？
重新定义：洞悉用户痛点并找到解决方案
朱武祥教授提出了企业转型升级的四条路径：重新定义、技术创新和产品升级、企业商业定位升级、商业模式升级重构。
很多企业在思考转型升级，什么是转型升级？不是转行，而是重新定义和定位，升级商业模式和技术。企业定义，不是指企业提供什么产品服务，而是指企业从事的工作对用户或利益相关者所提供的价值，通俗地说，就是企业存在的经济价值是什么？定义或重新定义的是转型升级的核心内容，是产品改进和商业模式设计的起点。
“什么叫懂行？能够洞悉用户的痛点或内在需求，并找到解决方案的才是真正的懂行。”朱武祥认为，而这正是重新定义行业、从红海中突围的必要条件。
例如，汽车的价值一直以来被定义为代步工具。其实，车的价值因人而异。对于很多人来说，车已经不只是代步工具，而是移动办公室。那么，一个思路就是，副驾驶座位是否可以去掉，增加办公配置？如果车企照此定义，在产品上可能会有新思路。在可预见的未来，由于共享模式和无人驾驶，车企的定义会有更大的变化。
朱武祥教授还为学员们举了很多例子来激发学员们对于重新定义的认知，比如思考在装修行业中，书房、客厅是还可以如何去定义其功能？引导学员们去重新定义企业和产品的用户价值，思考如何在红海中发现一片新的天地，甚至发生革命性的变革。
团队发展，每个人都要有交易思维
“通过微观洞察和重新定义发现商机后，进一步就是利用人性的自利特点，设计好交易结构，这是商业模式设计的核心。”下午的课上，朱武祥老师跟企业家学员们分享了诸多好的商业模式及交易思维。
他认为，“交易结构”是企业商业模式中应探讨的关键词。这需要企业家对企业的交易情况有非常充分的把握。“企业家的办公室里应该具有三幅地图：产业链地图、生态圈地图和商业模式地图。而商业模式地图上，画的就应该是交易结构。”
朱武祥老师以小米公司作为案例进行剖析。“小米模式”在交易结构设计上非常有亮点。首先，小米创始人团队成功抓住了智能手机崛起的时机，用互联网营销的方式制造了爆款，很多人以为雷军定义小米就是“手机公司”。但雷军没有将小米定义为手机公司，他利用手机积累的数以千万计的用户资源，将公司重新定义为智能产品提供商，80后、90后这些主流消费群体是智能一代，这样就打开了成长的空间。
应如何实现新的定义？小米进入空气净化器、插座等新的智能品类领域时，没有采用传统的招聘研发人员自我开发的模式。实际上，招聘到的人未必是高手。小米采用的是投资、培育和服务产品创新能力强的创业工程师的形式。“成熟的优秀工程师和优秀产品，他们缺少的是启动资源，尤其是品牌公信力和用户群，小米利用自身的市场渠道、用户群、供应链管理、投资等资源能力与创业者交易，以投资参股的方式进行智能生态的布局，参与利润的分享，这种构建方法非常快，迅速构建起了一个产业平台。”
好的商业模式讲效率，通过交易结构的设计，可以自身最少的资源能力，大范围地组织资源，实现事半功倍的效果，越是有交易思维的越轻松，因此对于团队发展，每个人都要有交易思维。
从小米讲到天弘基金、利丰集团、水务集团等，作为中国商业模式理论研究的开拓者，朱武祥老师用丰富的案例为学员们不断开拓思路。在课程的最后部分，老师将时间留给了国研斯坦福的三位学员，请他们分享自己企业的案例，并与现场同学们一起点评和剖析企业经营模式，反思企业战略规划。在场的同学表示，朱武祥老师的课程及点评，给了他们很大的启发，可谓收获满满。