专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动可以分为四类：
第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。
第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好就直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务可能提升公司的竞争力，形成竞争优势。
第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如制造公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作生要的合作伙伴而非一般的供应商或服务商。
第四类是专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。例如工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车服务等。公司正确的做法是：牢牢抓住第一类核心业务，加强核心业务领域的竞争力；认真管理好第二类业务活动，使其充分发挥对核心业务的支持作用，或直接转化为公司的竞争优势；对于第三类、第四类活动则要积极主动地外包给合格的供应商，所不同的是对于第三类业务的外部供应商或服务商更应加强管理与协作。将大量可以由合作伙伴来完成的任务外包，有助于公司将有限的人力、物力、财力资源集中于对公司发展有重大影响的业务活动上来。这将使公司拥有更快的反应速度、更高的运营效率、更强大的竞争优势。
实际上以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势，这并不以人的意志为转移，不管你是否愿意，你都必须跟着潮流前进。电脑行业的演变就是一个很好的例子。上世纪70年代，ibm牢牢掌握着电脑市场，它几乎生产、组装电脑系统的每一个元器件，包括电子元件与软件操作系统。进入80年代后，随着pc的出现和普及，英特尔、微软进入电脑行业，并掌握了硬件、软件的核心技术，之后戴尔与捷威（gateway）又使电脑行业进一步分化，这些公司通过协作共同生产、服务，电脑产业寡头垄断的局面被打破。到了90年代，电脑业更是全面进入按需定制的阶段，无数专业化的公司组成互为相关的网络，进而构成了整个产业链，过去一家公司从头至尾全部“通吃”的景象将一去不复返了。当你将一台“联想”电脑搬回家的时候，你可能不曾想到，这台电脑的中央处理器（cpu）可能来自英特尔，显示品可能产自飞利浦，光驱则可能出自于东莞的某一家专业工厂，也许只有主板是联想自己设计和生产的。专业化不仅通过价值链各环节的分工提高了整个行业的效率，同时，专业化也提高了单个公司的效率和效益，促进了公司成长。