作为一个时刻关心大千世界和小家小意的典型文科生，时常感慨于文化的奇妙力量。日常生活中也总是充满了有趣而引人深思的文化现象。于是有感而发，打算在这个只有十个人的小地方开个小栏目，专门用来讲我有关文化的发现和奇思妙想。也不要报太大希望，因为我也是个十足的懒虫，下次更新，可能是半年以后，朋友们且看且珍惜吧。 第一篇先偷个懒，发一个这学期的作业，也许不够新鲜有趣，但希望能给你带来一点启发。 读《social climate as a mediator between leadership behavior and employee well-being in a cross-cultural perspective》有感 这篇文章的目的是检查授权领导和以员工为核心的领导这两种领导方式对员工幸福感的直接影响，和跨文化视角下员工核心领导对幸福感的领导作用、社会氛围对领导行为与幸福感的直接或中介作用。收集数据方式是分别在属于同一公司（后来想到应该是ikea宜家）的瑞典和中国的两家具零售商店发放调查问卷。最后的样本包括中国商店的483名参与者和瑞典商店的254名参与者。 结果表明①无论是中国样本还是瑞典样本，有没有直接的领导行为（员工核心领导和授权领导）对员工幸福感都没有影响。②此外，研究结果还表明，社会氛围在领导行为与员工幸福感的关系中起介导作用，这属于文化范畴。③中介效应在被认为集体取向明显（集体主义较强）和权力距离高的文化中普遍存在。 阅读组罗宾斯和贾奇这版组织行为学教材时经常能够注意到，无论是讲个体思想行为、群体思想行为还是组织行为特点，只要讲到某一个发现，势必就会有对不同文化中这一特点是否存在、有何不同的观察和讨论。比如领导行为理论中的关怀维度，指的是：领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。一般的观点可能认为，越是关怀下属的领导，在提升员工工作满意度和幸福感方面越有积极作用，但研究结果显示并非如此。globe项目研究发现，巴西的员工更喜欢那些具有高关怀维度的领导者；而法国员工以一种更为官僚化的视角看待领导者，较少期待领导者是有人情味和善解人意的；中国文化强调礼仪、无私和关怀，同时具有较高的绩效导向，关怀维度与结构维度同等重要[1]。这足以体现文化差异在研究中的重要地位。 相信这篇文章的作者在进行这项研究时也有这样的感慨。之前一些研究者认为，有一种普遍领导风格，不管情况如何都是有效的[2]，而另一些人认为，领导是否有效取决于文化背景[3]，并且，“通用”这一词有广泛的含义[4]，若随意嵌套使用，可能并不恰当。所以，为什么不把两者结合起来做一个更令人信服的研究呢。由此，他展开了调查研究。 我们来看他所做的假设。基于瑞典个人主义更高、中国权力距离更高的特点，他做出了这样的假设：①两国员工幸福感与员工核心领导均呈正相关。②瑞典员工幸福感与授权领导呈正相关，中国呈负相关。③社会氛围介导中国领导行为与幸福感，在瑞典领导行为与幸福感中无介导作用。 看到结论之前我非常赞同他的假设，因为，这既符合我们之前所学的组织行为学知识又符合我们的日常经验，但我们经常理所当然地对一件事下定论，而忽视了对事实的观察与探讨。结果证明，假设并非都是正确的（当然，之前也并没有说假设一定正确）。第一条假设被否定了，两种领导行为和员工幸福感之间没有直接的关系。第二条假设也被否定了，赋权领导与员工幸福感无论是在中国还是瑞典都没有关联关系。第三条假设受到数据的支持，在中介作用对中国样本的分析中，赋权领导对幸福感的间接影响是显著的。 为什么会这样呢？明明早期的许多研究文献都支持领导行为影响幸福感，怎么在这次调查中就失效了呢？文化就是问题的答案。不仅仅是，不同国家和民族文化对领导行为关乎员工幸福感有影响，被调查的这一组织中所存在的文化对这一研究也有影响，以至于在相当大的程度上抵消了不同文化对于研究的影响。进行此次问卷调查的家具零售店属于同一家公司，共享相同类型的组织文化价值观。这些商店的组织方式与两个国家的任务和职位相同。这减少了两国之间的差异是由于组织而非文化因素造成的风险。 由此可以看出，文化的力量是巨大的。首先是，不同民族的文化在当今愈发普遍的经济全球化与跨国组织中影响越来越大，这已经得到了大家的普遍认同。其实，组织文化的影响也非常重要。文化创建组织氛围，关乎道德维度，影响组织的创新，是组织的一种资产，也可能对组织造成束缚。我们需要给予组织文化足够的重视，使其降低公司在全球化中所受到的文化冲击损失，让组织文化对组织发展起到积极的促进作用。正如课本中所提到的，把公司的组织文化直接“带到”其他国家这种做法或许行不通。在新的计划或方案引入国外公司之前，首先要了解组织规范在文化中的关联性。 生活中也是如此。来自大江南北的人汇聚到一个集体中时或许在生活方式、思想行为方面存在巨大差异，但，只要有了统一的组织文化的管理，就会有共同的目标，共同的方向，大家都朝着一个终点使劲时，文化差异带来的阻力也会变得微不足道。或许，这就是文化力量的迷人之处。参考文献：[1] m.javidan,d.w.dorfman,m.s.de luque,and r.j.house, “in the eye of the beholder:cross cultural lessons in leadership from project globle,”academy of management perspectives(february 2006),pp.67-90.[2] arvonen, j. and ekvall, g. (1999), “effective leadership style: both universal and contingent?”, creativity and innovation management, vol. 8 no. 4, pp. 242-250. [3] hofstede, g. (1980), culture’s consequences: international differences in work-related values, sage, beverly hills, ca. hofstede, g. (2001), culture’s consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across cultures, sage, thousand oaks, ca. [4] dickson, m.w., den hartog, d.n. and mitchelson, j.k. (2003), “research on leadership in a cross- cultural context: making progress, and raising new questions”, the leadership quarterly, vol. 14 no. 6, pp. 729-768.