文/作者：邝老师（zhhczx003)
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以往的时候往往到年底了都是留不住人的时候，但是往往有一些企业是在年底的时候开始招人的，而敢在年底招人的企业往往是比较优秀的企业，因为他们有自信自己开出的条件往往比同行业要高出不少，那么该怎么过做才能使得年底要留人的企业和年底要招人的企业更好的吸引到人才呢？
员工之所以离职无非就是对自己的薪资不满意以及对年终奖的不满，小编在此总结一下传统薪酬的不足和年终奖的发放模式
传统固定分配方式的缺点
1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；
2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
年终奖的六种主要表现方式
第一、guaranteed bonus（有保证的奖金）：
如外企普遍采用的13薪或14薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现如何，无论公司的业绩如何，全员享受，属于“普惠”，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳”的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相关了。
第二、variable bonus（浮动的奖金）：
如根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金，这时发放比例和数额的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的目标奖（即个人表现和公司表现均是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖金占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的对全员公开，有的不公开。
第三、红包：
通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、老板对员工的印象、员工个人的资历以及重大贡献等。通常不公开。这是普通小微民企最常用的方式。
第四、年薪：
一般针对公司中高层管理人员及核心人才。通常是从这些人入职时就已经开始确认年薪的概念，例如年薪30万，其保70%在月度平均发放，30%在年底统一发放。月度工资偏固定，年底的年薪要根据公司业绩、个人表现等进行考核。
第五、过年费：
不少企业不太愿意给员工发年终奖或双薪，可能是因为业绩不好，也可能是认为员工工资已经很高。因此，只以春节的名义给员工发放一定额度的过年费。过年费基本上都比双薪要低。
第六、福利性活动：
除了发放现金，一些公司还将旅游奖励、赠送保险、车贴、房贴等列入年终奖的内容。
无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。
小结：不同企业的年终奖发放方式都有一定的区别。影响的主要因素不外乎以下三点：
1、老板个人的格局。
2、企业的经济效益。
3、公司治理与管理机制。
那么问题来了要怎么做才能留着现在逐渐以90后为主的求职者，毕竟现在的孩子们是相当的任性啊，一下是小编的一点浅见；
一：业务系列
【ksf薪酬全绩效：能给员工带来什么？】
1、ksf找到了自己的价值和努力的方向是什么；
2、ksf涨工资：有多个渠道，涨多少与自己努力有关；
3、ksf让管理者变成一个经营者；
4、更好的发挥管理者的管理才能，创造企业更高的效益
5、解决每年被动的加薪，根据贡献，实现为自己加薪！
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
一、等级ksf薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，ksf薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
ksf思维：
加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
具体操作：
详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心k指标上；
2、每个k指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个k指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
如何来设计二线的薪酬模式？
那我们如何做做ppv实操呢？
第一步：
先做岗位价值分析，将不同的岗位，其对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。（每完成一次这项工作，就可以得到对应的钱）
经过一轮的岗位价值分析，你会发现可能有些岗位其实真的没啥可干的，他完全可以承担跟更多的责任，让其薪酬和价值相匹配。而有些工作没太大价值的，完全没必要因人设岗。
第二步：
制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准，要达到制定好标准，才能拿到对应的产值工资。比如说，公司财务，她的部分工作室完成每月财务报表，这项工作价值1500元，她必须做完才能拿到。
这样做，你会发现，每个员工不仅仅要对过程负责，还要对结果负责。对企业来说，结果才是最重要的。
你不仅仅需要去做这个事，你还要做出结果，才可以拿到产值。
二线员工ppv薪酬设计模式具体如何操作？
完整的ppv设计：
1．分析：岗位分析的重点
工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。
2．量化：
找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。
3．定价：
对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。
4．归类：
岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。
公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。
5．测算
测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。
6．打包：
不易量化测算的部分进行分类打包。
7．开放：
公开招募。
8．优化：
做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
ppv（personal production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
ppv的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
在ppv的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。
总结：
既满足员工对当下激励的需求，又能做好中长期激励的机制！那么这家企业必然能够在竞争激烈的市场中，拥有更强的生命力！经营企业，就是经营人才！把人才用好，激励好！企业便是成功的！
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作者｜邝老师
职位｜薪酬绩效咨询师
个人号｜zhhczx003
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