猎云注：9月16日，联想之星创业ceo特训班第十期ls10开学典礼隆重举行，拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。孙陶然先生毕业于北京大学光华管理学院，创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业，是中国最成功的连续创业者之一。他写作的《创业36条军规》一书，销量超过百万册，被誉为中国的创业圣经。2016年12月，被评为十大“2016年度华人经济人物”。文章来自联想之星。
本月16号，联想之星创业ceo特训班第十期ls10开学典礼隆重举行，拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员讲授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》。
有的企业的商业模式需要融很多的钱才能做成，有的商业模式不需要融钱，因为它一开始就可以靠自有的资金滚动发展起来。我们应该选择哪一种商业模式？
我认为需要先烧掉巨量的资金，然后才能够成功的商业模式，是只有极少数的幸运儿才可以选择的商业模式。对于绝大部分的创业者来讲，还必须选择那种可以靠主营业务盈利，并且逐步扩大盈利的这样一种商业模式。
这种商业模式有几个前提，第一个前提是你未来的市场，未来的用户需求一定是无限的，或者说是大众的、绝大多数的刚性需求。第二个条件就是这个创业者本人要有非常大的忽悠本事，还要有非常大的成功的运势，你能够不断融到越来越多的钱。
绝大部分创业者还必须考虑自己所做的业务怎么能赚钱，如何靠着自己的盈利来支撑公司一步一步去发展。一方面要祝贺融到那么多资的星友，另外一方面其实也提醒大家，做企业，现金流是非常重要的，不管你现在账上有多少钱，不管你先融到了多少钱，如果你不知道你怎么赚钱，并且不知道你怎么样去接近盈亏平衡和赚钱，你账上再多的钱，都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了，又融不到再多的钱，你的企业就陷入了困境，这个需要我们所有的人来共勉。
合格的ceo需要三个素质，第一个是志存高远。你作为ceo创业，你定一个什么样的远大目标，这个很重要。如果我们的目标只是小富即安，赚一点钱我们几个人分一下，买一个别墅，买一个车，那么这个企业永远做不大。
如果你定位在一个非常远大的志向上，就可以法乎其上，得乎其中，这是非常重要的。我们在做投资的时候更关注的，就是看他的创始人是不是一个志存高远的人，是不是一个志向很远大的人，如果不是，我们是绝对不会投的。只是志存高远，眼高手低也不行，满嘴谈的全世界最先进的名词，和最先进的概念，那也是不行的。
第二个素质就是意志坚定，遇到任何的问题都打不垮。我们见有很多很脆弱的人，在创业的路上，你会遇到非常非常多的挑战和波折。这个时候你作为领军人物，你能不能够不被击跨，如果你先衰了，你先颓了，你先丧失信心了，你的公司就完蛋了。
第三个就是胸怀宽广，你是不是一个胸怀宽敞的人，就决定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住，一起向前发展。什么是胸怀宽敞，你股权设计，你对下属分工安排，还有公司很多重要阶段，其实都在考验这个创始人的胸怀。一个没有胸怀的人，他是没有办法凝聚起一批人才，坚持下去的，很多创业公司走着走着就分家了，就各奔东西了，很大程度上的原因不仅仅是对战略方向上的分歧，很多分裂的公司原因是对未来的看法不一致，其实这不是表层的因素，底层因素应该还是利益和整个协调的问题。
战略能力是创始人必须具备的核心能力。ceo就是船长，你这个企业大一点就是泰坦尼克号，小一点就是敦刻尔克的小舢板。无论是大船还是小舢板，最重要的有三个因素。
第一个是方向，你要去敦克尔刻救援，必须从英国往南开，往东，往北开，往西开，你是走不到目的地的，方向走偏了。
第二个是航线，知道往南开，还必须设置出正确的航线，你的航线不对，泰坦尼克就撞到了冰山，即使万吨巨轮，也会撞翻的。
第三个是执行能力，那个船的发动机，或者划浆的水手，他必须拼命去划，才能划向目的地。对于ceo来讲，给你这艘船指明方向和航线，这就是企业的战略。ceo必须有战略能力，而且战略我认为有高低之分，高下之分。
战略水平高和低，差别很大，战略水平高你可能就制定了正确的航线，就可以事半功倍，水平低，可能最后是事倍功半。战略决定是分高下之分，军事上来讲，高明的战略是不需要士兵去拼刺刀，因为它谋划得早，在帷幄之中就已经决胜千里之外，不需要打就已经赢了，或者稍微一打就赢了，这就是高明的战略。高明的战略就不需要士兵去拼刺刀，这个高下之分的差距是非常大的。
不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
这句话想说什么含义呢？想跟各位讲的是战略非常重要的，对于一个企业来讲，战略非常重要，制定战略是创始人责无旁贷的使命，是创始人的核心任务，是创始人的第一任务。
船长的岗位在驾驶室，创始人的使命是定战略。柳总提出了管理三要素，建班子，定战略，带队伍，柳总说我天天玩，但为什么拉卡拉却能发展得很好呢？我认为就是我把管理三要素做得比较好，我再怎么玩，没有影响我去定战略，反倒加强了我的定战略。
若一个ceo每天7×12小时坐在办公室，盯在公司这个摊上，如果你没有把战略定对，定好，你依然无法让这个企业发展起来。所以诸位创始人一定要非常清楚，您创业，您管理这家公司，最核心的事情是把你的战略定下来，定对，定好。
我刚才讲过战略是有对和错的，战略是有高有下的，有高明的和不高明的战略。解放战争时期，当共军制定出打土豪，分田地，土地改革，再加上辽沈和淮海战役等，你不需要前线的士兵一枪一刀拼了。如果是一个错误的，不高明的战略，最后就会变成杀敌一千，自损八百，所以战略是一件非常重要的事情。对于创始人来讲，你把80、90%的时间都用在战略上，都不为过。一定要为你的企业制定出一个正确的高明战略。
不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时
这是《孙子兵法》里的，讲的什么是战略。我认为战略需要顶层设计，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事，直接就上来想今年的事，你想不清楚的，要先想清楚全局的事，再去想局部的事。这就叫顶层设计，在联想文化里面有一句话叫退出画面看画，油画如果离得很近，看到的都是色块，只有推到一定的距离，才能看出来这个画画的是什么，这就叫退出画面看画。
还有一句话叫一眼看到底的能力，要求领导者必须具备这个能力，不要被表面的现象所迷惑，要看清楚事物的本质。我喜欢举的例子是在山脚下你看不清楚路，到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山顶上，你就能看清楚怎么样走出这个山的路。只有站到足够的高度，想得足够长远，才能规划你的战略。
所以我认为制定战略是创始人的使命，只有创始人亲自全盘去制定，才能制定出正确的高明的战略。这一点我和很多人的想法不太一样，我不认为战略是可以跟班子讨论出来的，我也不认为战略是可以跟顾问讨论出来的，战略只有这个企业的创始人自己反反复复的思考掂量，系统的思考之后，取舍之后，能够制定出来的。
领导者永远不可以用别人的思考来替代自己的思考。既不要用别人的思考替代自己的思考，也不能够用多数人的意见来绑架自己的决策。领导者必须自己把你企业未来方向、步骤，想清楚，设计出一套方案。
当然这一套方案设计出来了之后，你应该跟你的班子成员，你跟下级来反复的沟通、推敲，甚至你为了调动你的合伙人的积极性，你可以引导他们说出你设计好的这个战略，让他们感觉这个战略是他们设计出来的，所以他们更认同，更有积极性，这都是技巧。但是本质上最后制定这个战略，必须是你自己本人全面、系统思考过。因为战略是一个整体，它是一环扣一环，不是拼凑出来的。所以定战略作为创始人的责无旁贷的使命，必须进行全局系统的思考和谋划。
战略四要素：目标、打法、资源、激励
战略是打赢战争全局的谋略，具体来讲，就我们企业而言，什么是企业的战略？企业的战略我认为应该把它理解为目标、打法、资源和激励，对于一个企业来讲，未来三年、五年，你的目标是什么，实现这个目标的打法是什么，你怎么样为这个打法配备资源，以及相应配套的激励政策，这几个要素组合起来就是你的战略。
很多企业创始人容易犯的错误，是把战略目标当作战略。比如说企业制订了一个战略，十年成长十倍，或者企业制定了一个战略，要成为行业数一数二，这是你的战略目标。当然也可以作为一个激励士气的口号，写在墙上，天天喊一喊，这绝对不是战略的全部，只有目标的战略是实现不了的。制定了目标，还必须找到实现目标的打法，有了打法还必须看一看你的资源支撑不支撑这种打法？如果不支撑，那就要改打法。目标、打法、资源全部ok了，还要配套激励体系，否则也是实现不了目标的。
对于初创公司来讲首先不是目标的问题，而是方向选择的问题。对在座的诸位来讲，我不知道你现在公司的战略定得怎么样，对不对，高明不高明。我们先说目标，对于初创公司来讲首先不是目标的问题，而是方向选择的问题，你这个公司选择什么样的方向去发展，什么行业，什么细分领域，什么样的需求产品，这件事是我们每个创业公司首先要解决的一个很重要的问题。这个问题定了之后，才是你设定一个三年目标，三年目标之前你需要有一个十年目标，然后倒推三年目标。
你选择同样的方向，还可以选择不同的航线。如果方向都是做一个优秀企业，你可以选择做不同领域的优秀企业，具体这个领域选定了之后，还有不同实现的路径。而这个路径高明不高明，就会决定了你的成败，决定了你的事半功倍，还是事倍功半，我们的创始人们你花多少的心力去研究你的目标和打法，都不为过，你可以什么都不干，就把战略这四要素干明白了，你就可以做出一个伟大的企业。这四要素没有干明白了，你天天在哪里怎么干，都没有用了。
在企业之中，第一核心资源是有没有合适的领军人物。目标打法确定了之后，就是要配资源，要看有没有资源支撑你这样一个地方。如果小米+步枪，你就必须打游击战，你就必须设定一个5-8年才能打赢这个战争的准备。如果你有原子弹，你就可以直接把它扔在日本的国土上，人家直接就投降了，所以资源和打法要配套。
资源的第二个是钱，你有没有足够的钱，虽然我们也想打一场立体战争，但是我们没有飞机，没有航空母舰，没有足够的弹药，那你就打不了，资金肯定是非常重要的一个资源。
第三个资源是武器，你要想立体战争，有没有航空母舰，有没有潜水艇，只有小米加步枪你打不了。企业里面武器是我们的产品，你有没有产品跟得上，一条产品线只能创造一定的收入和利润，想开第二条产品线有没有合适的产品，有没有打造出来的。当然管理制度也是一个资源瓶颈，你的企业是否具备了双线作战，并行运营的这种制度和能力，这也是很重要的一个资源。这几个方面的资源，都会制约你的打法，你必须根据资源的情况，调整出一个能够支撑的打法。
战略的第四部分是激励，激励就是工资、奖金、股权和期权这样一套激励体制，三年目标和六年目标要有一个配套的激励体系，做成了就奖励，做不成，就拿不到这个奖励。
管理过程中的三个阶段
第一个阶段是亲历亲为阶段，这个阶段的企业创始人必须兼董事长，兼ceo，兼产品经理，兼财务部经理，兼销售经理，兼前台，一般创业的早期都是这个阶段，例如二三十人以内这个阶段，这个阶段创始人必须亲历亲为，但不是说所有的事都是你自己做。作为创始人你必须亲历亲为，亲自去做产品，亲自去盯生产，亲自去盯研发和销售，每个环节你都要懂，都要眼睛照顾得到，手顾及得到。
第二阶段就是身先士卒，这个企业可能是30人、100人的规模，你已经有了完整的部门，还有一些班子成员，团队成员，有了分工，这个时候作为创始人，作为一把手，你一定要身先士卒。就是你一定要冲在最关键的战场上，如果这个阶段公司核心任务是产品研发，你就要冲在研发第一线，其他的产品销售可能有别的人去分工负责。如果这个阶段融资是生死阶段，你就要冲在融资的前线。哪里有危险，哪里最关键，你就冲到哪里ceo就要当冲锋队的队长。
第三个阶段是保驾护航，在这个阶段一把手干三件事。
第一件事是把握方向，你下面有四五个产品线，每个产品线的方向对不对，你去把握，帮助他们去找方向。
第二件事做后援，下面的一把手解决不了的问题，你出手解决，帮他们解决他们解决不了的问题，例如他们融资融不到了，你去帮他们去融资，或者他在管理上出现了瓶颈，你帮他去改善管理。
第三件事是做协调，协调各个内部之间的�...