我们处于信息大爆炸和竞争白热化的时代，混乱无效的战略思想充斥其间，致使大多数企业没有可持续发展的核心竞争力、生存艰难。
实践是检验真理的唯一标准。本人从事房地产开发统筹管理和全程营销管理17年，在深度总结实战经验教训后，认为竞争定位战略是当今企业的生存发展之道。
一、混乱无效的战略
纵观众多房企的愿景、使命、文化和战略，彼此关联度很差，无非是做大做强、诚信经营、效益目标、品质生活、城市运营、梦想和多元化集团之类。大多数企业没有独特性，有独特性企业的股东、高管、员工和合作单位不能一致性的对外宣传独特性，总是宣传一些靠花钱买来的荣誉证书、几十强、最值得期待楼盘、年度楼盘等等。但在众多客户看来，知名房企都差不多，没有任何独特性，只是感觉比小企业有经济实力、一般不会出现烂尾楼、质量会比较可靠、售后会有一定保障，最终还是看楼盘的性价比。
历数知名房企的很多楼盘营销战略，无论是一般性的同质化卖点，还是独特性的卖点和logo下面的广告语，都是一箩筐的宣传，但客户记住的却很少。每期不停的更换主广告语，包括品质、生活、地段、价格、价值、品味、圈层等，更让客户感到混乱，因为广告信息太多，客户无法记住这么多内容。我们总认为复杂的方案才能解决实际上简单的问题，但客户希望简单的方案解决看似复杂的问题。
无论是房企战略，还是楼盘选址、产品设计和营销推广，大同小异，空洞乏味。但众多高管、代理公司和广告公司，总认为自己是聪明人、客户是傻子、自己有品牌、客户会积极买单、客户对自己很忠诚。
混乱无效的企业战略和楼盘战略导致的结局众所周知，客户东挑西选、迟迟不能下单，很多高管、代理公司和广告公司开始乐此不彼的制定一轮又一轮的促销方案，实际就是名目繁多的降价方案，价格战开始上演。企业广告成本持续增加，利润率却持续减少。
二、一厢情愿的蓝海战略和发展战略
纵观管理学大家及其经典名著，都强调抢占市场空白点、进入蓝海。只要一家企业推出新品类新品牌，竞争对手会迅速跟进。无竞争的市场空白点是短暂的，竞争是长期的，蓝海战略只是梦想。
新的发展战略思想开始盛极一时，认为可以摆脱价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。
总结本人几十个楼盘的营销实战经验教训，竞争无处不在。无论是国家之间，还是企业之间，良性竞争只是一厢情愿的君子想法。现实是树欲静而风不止，层出不穷的恶性竞争普遍存在。不应战，企业和产品只有死路一条。要生存和发展，就必须直面竞争，使出独特的杀手锏。
企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力如果总是由内而外的思考，会让企业轻视竞争，制定的是以自我为导向的做大做强梦想，无法适应外部环境的急剧变化，尤其是宏观调控常态化的房地产市场，形成大量同质化和缺乏可持续发展能力的企业及产品，致使企业深陷泥潭。
2013年经济持续下滑，很多投资人仍然看好房地产市场，为了做大做强的宏伟目标，以各种名目融资拿地。2015年经济进一步下滑，各行业生存艰难，尤其是工业和实体商业，致使大量私募股权基金公司、投资公司和小额贷款公司停业，民间借贷成为一潭死水，众多房地产项目资金极度短缺并导致停工，美好的发展战略成为噩梦。
2014年四川省某投资发展公司通过私募股权基金和小额贷款获得10余个大中型房地产项目，每周还在全国各地热情的考察项目，年底举行了千人表彰大会，感觉很快会成为中国房地产500强。但是好梦不长，2015年高额的负债和疲软的房地产市场逼停多个项目，原本几千平方米的高档写字楼也只剩下几百平方米，旗下部份公司更名。
三、抢占客户心智是制定战略的本源
我们处于信息大爆炸时代，在城乡道路、网站、app、微信、qq、电视节目、杂志、报纸、公共交通、超市百货商店、休闲娱乐场所和公园等，无处不在的广告进入我们的视野和耳朵。
但是，我们极其讨厌这么多的广告信息，总是对其充耳不闻、视而不见，因为我们每个人渴望简单明了、希望保持现状、不想被改变，只愿意听见想听见的、看见想看见的和想需要想的。
在信息进入我们的视野和内心后，展开了一场生死较量。我们本能的会将众多新信息与已经存在于内心的信息进行比较，孰对孰错，孰优孰劣。然而，我们每个人有稳定的世界观、价值观和方法观，总是经验主义和羊群效应，致使内心只能容纳满足某种需求的一两个品类以及一两个品牌，记不住更多的品类及品牌。要给自己一个独特的理由来推翻旧品类旧品牌，这是一个艰难漫长的过程。
当前满足需求的品类及品牌众多，无论是客户心智中盘踞已久的旧品类旧品牌，还是准备进入客户心智的新品类新品牌，只有打败竞争对手，才能占据客户心智首要位置，从而成功销售产品并促进企业生存发展。
商场如战场，看得见的产品实体或服务、门店、工厂、生产场地和广告的争锋相对只是商战的表象，实质是怎样抢占客户心智这块阵地，这才是企业制定战略的本源。
四、攻击竞争对手最致命的弱点是战略成败的关键
法云，知己知彼，百战不殆。不了解竞争对手，就没有针对性的战略战术，就不可能打败竞争对手，客户就不会买单。
竞争对手的缺点和失误会很多，应该对其打击，但或许只能伤及皮毛，尤其是大企业大楼盘僵而不死、有足够的能力应对挑战、甚至会以相同的方式打败自己。各楼盘经常使用价格战，包括送物管费、送家电、送装修、送车位使用权、送旅游、付一万元抵扣几万元、特价房、起价等等。只要一个楼盘降价，竞争对手会立即跟进。如果竞争楼盘有更大的低成本优势和现金流优势，将会把自己逼入降无可降的泥潭中。不但没有成功打击竞争对手，反而招来竞争对手狂风暴雨般的进攻。
打蛇要打七寸，攻击竞争对手最致命的弱点是战略成败的关键。辨证唯物主义告诉我们，凡事都有两面性甚至多面性，有优点就必定有缺点。致命弱点往往存在于竞争对手最大的优势中，竞争对手只有放弃优势才能弥补。这种弱点不是决策者由内而外的想当然所以然，而是站在客户心智的角度去分析。比如很多楼盘宣传是超级大盘，同时也意味着在郊区、必然的分期开发导致配套多年后才能完全形成、交通时间长等等，这让市区楼盘配套优势明显，反之亦反。
五、差异化是战略的核心
凡事有度，物极必反。在融资渠道多样化的今天，各房企使出浑身解数融资，可以迅速购买多宗土地，形成快速开发的规模效应，成为今天市场规模第一，但明天另一个资本大鳄成为市场规模第一，缺乏可持续发展能力。规模大，管理层级多，制度多，隔山打鸟的后台人员多，对市场及竞争对手的反应慢，效率和质量低，这就是规模大了、利润率却在下降的原因。很多大企业之间的并购，虽然形成了新的航母型企业集团，但最终再次售出或关停并转的比比皆是，成也规模，败也规模。规模优势及成本优势是短暂的，易被复制和追赶，是不可持续的。
客户对同质化的产品不感兴趣，对与众不同的产品兴趣较大，这是人对新鲜事物充满好奇心的本性。只有通过差异化给客户一个独特的购买理由，才可能对竞争对手最致命的弱点攻击成功，从而抢占客户心智首要位置。同时，将这种差异化塑造为企业的核心竞争力，作为企业战略的核心，让竞争对手难以反击，形成企业可持续发展能力。
六、聚焦为战略持续注入力量
位越高就越自信，成功越多就越骄傲，认为自己有强大的实力和无限的智慧可以驾驭一切，可以成为另一个通用。于是，被做大做强的梦想冲昏了头脑，开始多元化的投资，甚至是毫不关联的产业，最后大多数结局是失败。殊不知，在竞争不激烈的时代，通用用了百年时间才做到在多个领域成为数一数二，期间还大刀阔斧的砍掉了很多业务。
在竞争白热化的今天，多元化投资只会让自己顾此失彼，逐渐弱化主业。更糟糕的是其相同的名字让客户不知道该企业究竟是什么、代表什么，又何谈抢占客户心智首要位置。
通才总是被专家打败，这是自然规律和经济规律。
人是众多的，其需求也是种类繁多的。每个企业就像每个人一样，人财物及智慧都是有限的。优秀的战场指挥官很明白战斗力集中原则，永远不会在战斗力有限的情况下，同时开辟多个战场，致使多面受敌。如果企业实施多元化，试图满足所有人的所有需求，兵力过于分散的去攻击占据客户心智中的多个竞争对手，全线作战最后的结局必然是全线溃败。
集中优势兵力打歼灭战。聚焦于目标市场，为差异化战略持续注入力量，满足部分人的少量需求，在客户心智中形成专家形象，确定自己的首要位置。
七、董事会为战略提供强大的保障
企业战略来源于客户心智和竞争对手，在调研、制定、实施、反馈和调整的全过程中，既得利益者和旧观念人士会反对，这需要董事会全程介入并提供战略保障。董事会应统一股东、董事、监事、高管、中层管理人员、基层人员和合作单位的思想，汇聚资金和物力，建立统一战线，这是其他人员无法做到的。
八、什么是竞争定位战略
需求多，竞争对手更多，何以胜出？
在当今极度竞争的商业时代，在董事会的强力推动下，全员持续性的聚焦于构建差异化的核心竞争力，以闪电般的速度和能量去攻击竞争对手最致命的弱点，抢占客户心智首要位置，创建品牌，开源节流，创获经济效益、社会效益和生态效益，这就是竞争定位战略和当今企业的生存发展之道。
竞争定位战略不是业务层级战略，是贯穿于企业愿景、目标、使命、文化和中长期规划的中心思想，是前瞻性和全局性的谋划，是顶层战略。人财物是战略配套，产品创新和营销措施是战术。