时至今日,股权激励的重要性已经不容忽视。因此,再像以前那样,简单地遵循企业发展的步调做股权,已经显得有些呆板,隐路也跟不上。在针对企业的每个阶段进行细致的分析和梳理之后我们终于得出一个结论,那就是:“企业在任何时候都需要开展股权激励,而且企业越小越要做股权激励。
现在不是“酒香不怕巷子深”的时代了,市面上的人才就那么多,你不去探寻,得到后又不珍惜,优秀的人才自然不会留在企业里。
当然,小企业、“早企业”做股权激励需要针对其特点,制定完整的分配机制和方案。进入成熟期的大型企业,如果之前没有做过股权激励,或存在股权激励的瓶颈,也需要根据现状重新进行调整。“不谋万世者,不足以谋一时;不谋全局者,不足以谋一域如果要做股权激励,就要对企业的发展有非常长远的规划,最起码能有5年、10年、30年,甚至是永久。真正要考虑全局,要看到企业整个未来的发展形态,充分考虑到企业在不同发展时期的管理方式。
初创期企业最重要的核心目的是吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术(业务)人员。在这段时间里,企业需要多多学习了解股权顶层设计,并且尝试推行超额利润激励法和在职分红激励法,这两种方法对企业初创期帮助很大,企业如何留人、如何挖掘人才、如何寻找带队将军,在这个时间段显得尤为重要。
初创期可以做股权激励吗?当然可以。企业在任何发展阶段都可以做股权激励,只不过在不同的发展阶段,股权激励的模式不样。处在初创期时,团队不成熟,建议企业做虚拟股权激励,也就是在职分红激励,100多年以前叫“身股激励”。职业经理人,以身为股,以能力入股—公司不用他投资一分钱,亏损时不需要他负责,赢利时可以跟企业家一起分利润;有分红权,但没有表决权和所有权,离开企业自动失效。
建议企业在初创期尽量不要给员工注册股,因为当团队还不成熟,特别是员工贡献的意愿不够强、对公司还不太信任时,如果想留住一个人就一步到位把他注册为股东,那就为企业埋下了一颗定时炸弹。除非这个人已经从内心完全认同企业,过去想给他股份却不知道怎么给,如果不是这种情况,千万不要贸然把他变成注册股东,否则后患无穷。股权激励是一把双刃剑——不做可能是等死做得不对可能是找死;如果不懂得如何去运作股权激励,企业内部就会出现问题,如果做得好,则可以快速推动员工的成长与进步。这就好比核能,核能可以用来发电造福人类,而一旦发生危险则人类甚至整个地球都会被毁灭,同样,做股权激励也只许成功不许失败,要绝对保障它的安全性,在可控的安全范围内操作。所以如果公司的核心高管还不太成熟,就只能用虚拟股权激励,只有分红的资格却没有决策的权力。
发展期,企业更看重如何调动员工的工作积极性和潜力,为公司创造更大的价值。虽然脱离了初创期的立业压力,但这时的企业还不稳定,股权激励方法也不宜做过多的调整,还可以沿用之前推行的超额利润激励法和在职分红激励法。
扩张期,企业已经渡过了最困难的阶段,面临的重重障碍都有所缓解,资金、人才也慢慢聚集起来,一部分企业可以根据所处行业的特点,考虑建立分公司或者子公司,在行业版图上进行扩张、圈地。这样一来,我们就可以引入一些其他的股权激励模式,除了超额利润激励法和在职分红激励法之外,还可以尝试推进注册股激励模式,给企业的扩张添砖加瓦。
成熟期,企业经历了初创的困苦、扩张时的冲刺,终于可以慢慢稳定下来,回过头解决一些企业内部存留的问题。往往这时候的企业内部,人才已经经历了几轮的洗刷,留在企业中的员工,不是功勋卓著的企业元老,就是能力超群的新贵饱学。分公司中的股权激励推行已经自成气候,这时就要在总部集团内部推行不同于其他分公司子公司的激励模式,比如采用集团股激励的方式,调整结构,推动企业稳步前行。
稳定期,集团化的企业往往面临上市或已经上市。此时企业巨兽已经可以收敛侵略性的光芒,有能力回馈员工、回馈社会。企业在这个阶段往往会使用各种方法,回报老员工,使他们甘为人梯,扶持新人成长,从而维护企业持续稳定运转,不会因为人才断层而产生震荡。这时集团总部应该做的,就是在分公司和子公司推行注册股重组,同时针对上市企业的特点,尝试推行适合上市企业的期权激励,并不断完善优化,让企业这头“巨兽”变得温柔而富有人情味。