作者：万双老师 2017年10月31日于长沙
中国的农信系统是一个庞大和复杂的金融系统，无论是已经转制成商业银行的农商银行，还是未转制的农信联社，都是中国银行体系的重要组成部分，在当前社会和经济体制内，都要充分的参与到市场竞争中，人力资本是行业竞争中的核心竞争资本。农金机构作为中国经济体系和金融体系中重要的生力军，撑起了地方经济建设、普惠金融、精准扶贫、三农发展等国家战略和改革发展重任。截至2017年上半年，农金机构总资产规模已经达到31.8万亿大关，从业人员突破130万人，转制成为农商银行的法人机构已超过50%，突破1100家。然而，由于历史原因和区域发展特点，农金机构在资产安全和人才结构上成为长期制约其发展的两个短板，在短期内难以解决和彻底改善。
我们农商银行在人力资本管理方面面临着八大趋势，是我们调整人才发展和人才培养战略的重要指导：
一、“人”是我们在竞争中取胜的关键
这一点我们已经达成共识，尤其是现在社会发展加快、科技发展迅速的今天，互联网、区块链技术引领的互联网金融发展，以及在核心的风控管理、金融产品研发等方面，越来越体现我们农信系统在专业人才方面的不足；还有在参与竞争中，我们的管理创新和业务创新，都需要高端专业人才，有些业务竞争我们的人是直接和北上广深的一线城市人才在pk。
二、人才竞争越来越激烈
首先是人口红利的逐渐消失，劳动力的供给在逐步减少，尤其是高端金融人才愿意到三四五线城市工作和发展的更少，造成我们的人才供给本身就很少，所以我们的竞争既有银行同业间的人才竞争，还有区域人才吸引的竞争；另外一方面，新生代价值观的转变，更追求自我实现，更追求生活和事业的平衡，也让很多管理者传统意义上喜欢的人才—以事业为中心，供应大量减少。
三、人才数量与质量的两难还将持续
很容易理解，我们充分参与市场竞争，管理需要人和人才，业务也需要人和人才；管理跨度大了需要人和人才，业务类型增加了需要人和人才；本身我们的人员年龄结构和学历、专业结构就是短板，需要快速更新，也需要人和人才。我们既要数量也要质量。
四、人力资源成本将持续、大幅增加
人才供应短缺导致结构性的人力成本上升；通货膨胀预期导致基本工资的上升；政府劳动保障，社会福利等方面的强制性要求导致的其它人工成本的上升；金融人才本身就是高成本人才；金融人才的流动性强造成招聘和流失成本增加；跨区域和跨界竞争的人才成本增加。
五、人才问题越来越难短期解决
农金机构规模越来越大，新手越来越多，管理能力大大稀释，从产品、服务到内部管理各个方面的质量越做越差。以前这个问题短期内得不到解决，未来也不会得到短期的解决。原因是银行对人才素质及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理论上需要的培养时间更长。顺应这个趋势唯一可行的办法是花时间长期培养人才。
六、80/90后带来新的人才管理难题
“你为谁工作”这样的一个问卷调查中，接近一半的人回答说既不是为公司，也不是为职业，而是为自己。和60年代、70年代的人相比，新一代的员工在价值观上和行为方式上有非常大的变化，这将给银行带来新的管理难题，然而，我们的核心人才恰恰是在80后，生力军是90前后。
七、女性将是越来越重要的人力资源
如果说以上的大趋势都是让我们的人才管理越来越困难的环境变化，那么一个好消息是女性作为未来越来越重要的人力资源提供者将帮助很多机构化解难题。女性加入职场将让人力资源供应短缺的问题得到缓解。同时，女性具有独特的优势，无论是在服务上还是在管理上。如果农金机构能善用女性人力资源，将可以建立自己独特的竞争优势，就像花旗银行做到的那样。
八、人力资源管理工作越来越重要，但急需转变
一个资源越重要，管理这个资源的人就越重要。因此，农金机构的人力资源管理者和人力资源管理部门将变得越来越重要。但现在大部分企业的人事部仅仅在管企业和人相关的“事”（发工资，算绩效，跑社保，招人），而没有像领导和管理者希望的那样，能够帮助企业发现，吸引和留用人才。如果说人才管理对大部分企业来说将上升到战略层面的话，人力资源管理者也应该成为“战略人力资源管理者”。而要做好这一点，最重要的事情是熟悉和理解业务，而不是自视为专家，只关注自己的本位。
整体而言，我们农信系统人才管理和用人的问题只会越来越难，不会越来越容易。要想发展，就要破解难题，而且破解难题只能靠我们自己。人力资本结构和人才培养是一个长期持续的过程，不可能一蹴而就，我认为要通过以下几个方面考量。
1、省联社和法人行社都要有科学的、清晰的、适合我们农信的人才发展规划。需要我们将人力资源的重要性提到战略发展的高度上来，真正的用现代化人力资源管理方式调整人力结构和培养人才。
2、打破传统的选人、用人、留人机制。让内部人才和外部人才无障碍流动起来，不符合行社发展的人才能顺利的退出，优秀的人才能顺利进入。在省联社科学领导下，法人行社根据自身的发展需要，在规划指引下，快速构建人才竞争优势。
3、省联社把“编制”和“薪酬”限制进一步放开，权利进一步下放。法人行社进一步完善科学合理的薪酬结构和绩效管理体系，打破薪酬上限，拉大收入距离，让“员工收入超过行长”变成现实。
4、加强人力资源管理团队建设，把人力资源部的人事管理和组织管理职能彻底改变成真正的人力资源管理。
5、加强客户经理队伍建设。首先要改变传统的“信贷员”工作模式到“客户经理”工作模式，建立科学的客户经理制体系；其次要扩大队伍，以客户数量、资产贡献、客户分层分类科学计算客户经理团队的数量，快速补充人员；再次是老的不能达到客户经理能力要求的人员（老的信贷员）快速有序退出，在不影响客户关系和业务的情况下，快速退出；最后是建立客户经理能力提升机制，通过培训、交流等方式快速提升客户经理的综合能力。
6、建立关键人才特殊引进政策。依据行社的发展和商业银行管理的需要，制定特殊的引进政策，例如风险总监、金融市场专家、互联网金融、it科技人才、小微技术人才等高精尖人才。在薪酬分配、组织关系、工作地点上可以综合考虑。
7、做好人才储备，应对未来和发展的需要。
8、加强培训力度。一方面，过往的培训我们多数考虑的是当前的需要，现在我们要更多考虑未来的发展需要，做好知识和能力的储备；另一方面就是知识的更新换代，老农信的工作思维和工作模式不是短期能改变的，需要通过不断的培训和辅导来辅助；另外，应对变化和发展的需要，各条线和岗位也需要持续不断的学习。
9、高管和中层干部的管理能力提升最为关键。不仅自己能做好业务，也要具备培养干部的能力，真正的干部培养是好的上级培养出来的；每一个干部都要培养一个能替代自己的后备干部，无论是管理序列还是专业序列；从制度上，只有培养出替代自己的人，才允许本人晋升。
总之，农信系统的人力资源发展瓶颈是很明显的，面临的问题是显而易见和严峻的，人力资源发展也是限制法人机构发展的关键瓶颈之一，但是我们通过转变思路和改变方式方法也是可以改善和改变的。总结下来我们发现，一是要对接现代商业银行管理思路，转变思想；二是我们要行动调整，动起来，只要在路上就有到达终点的可能；三是在制度和流程上要改变；四是针对性的人才引进和培养方案；五是管理层承担人才培养的重任；六是要加强教育训练。