要承认，在我所处的it业，研发部门的确普遍存在技术一般的人在做开发，而技术最好的人在做管理的现象。
但是，我们要仔细研究才发现，这种情况通常出现在项目规模已经比较大的时候，研发队伍的规模一般也在20人以上，而且项目规模研发人数越大越明显。通常项目在最初的时候却不是这样的，比如互联网项目一般一开始都不会拉一个很大的队伍，不会有宏大完整的规划，而是2-3个工程师，1个产品就开始做了，如果成功了才会扩大规模。那开始个几个人通常技术还是不错，至少其中一个比较强，而且那时候没什么管理工作，大家还都是埋头做技术研发。
现在问题来了，为什么项目规模大了牛逼的技术人员就要去做行政管理工作呢？
这是一个在考虑成本效率以及风险后，结合目前现实情况而做出的选择。
让我来推导一下这个过程。
首先，要承认，管理是必要的，尤其是团队规模比较大的时候，妄想开发人员都自觉自我管理是不现实的。项目和团队有很多事要管的，项目任务要有人分配，进度要有人监督，质量要有人控制，外部资源要有人去协调，团队绩效要有人去评估，人员招聘要有人去做，团队建设要有人去操办。
然后，问题就是谁来做管理呢。有两个选择，一是找个专职的管理人员，二是让研发的核心技术骨干来兼任。
第一个选择在现实中是有问题的，专职的管理人员必然是技术很差甚至完全不懂的，否则不就又成了技术牛逼做管理了吗。这就形成了外行领导内行的局面，这种情况下，导致的问题就是效率极其低下，沟通成本很高，而且还会导致研发人员情绪上的抵触，关于外行领导内行的吐槽我们也听过不少了吧。有的团队就再弄个专职的技术管理，来解决以上问题，但是这等于管理人员的成本翻倍，而且是每个层级都翻倍，然后形成人事技术双线管理，导致沟通成本进一步上升。有的公司更是把项目管理再分出来，形成管人，管事，管技术的分离，这是我们在那些恐龙级的跨国大企业里常见的现象。这种选择的问题就是牺牲效率和成本，换来的是技术人员更专注技术，其实还有一点好处就是低风险。
第二个选择，和管人管事管技术三权分立不同，核心技术骨干集三权于一身，效率自然是高得没得说，团队氛围也会比较好，至少研发人员对比自己技术强的人还是比较服气的。当然这个技术牛逼的人做技术的时间就被极大压缩的，他可能只能做点核心开发，或者培训指导下其他人了，管理的琐事占去了大部分精力。最重要的问题来了，风险，上一段说道第一个选择是低风险的，这第二个选择就是高风险的，这个风险是对公司来说的。整个团队过于依仗一个人了，这个人懂技术而且很强，能管事会做人，这是分分钟要拿风投自己出去单干的节奏啊。而且这个队伍是他带的，技术威望，人格魅力都是有的，搞不好整只队伍都拉走呢。这种事在it业是屡见不鲜的。
总的来说，没有完美方案，我们只能在成本，效率，风险中做权衡。大企业选择了低风险、低效率、高成本，而中小企业选择了低成本、高效率、高风险。大企业会通过完善流程提高人员素养的方式来抵消一部分低效率问题，而中小企业会通过期权股份挽留核心骨干来抑制风险。
对于中小企业来说，尤其是竞争激烈的行业，比如it、互联网，效率是至关重要的，所以他们无疑更倾向于方案二。
1.客观需求。
专业性越强的领域，对其领导者，也要求其拥有足够的专业能力。
找个hr来领导程序猿们，这活还能干吗？所以技术人员领导技术人员是必须的。
2.发展通道。
程序猿们愿意一辈子当码农吗？当然不愿意。
技术管理者岗位是技术人员在个人发展通道的最终目标。
这就是为什么科技公司一定要立一个独立的cto职务，因为他无时不刻不告诉码农们，程序猿也有未来。
虽然科研和it圈还是有区别的，但是本质是一样的。
科技人员那么苦逼，那么仅存的动力是什么？还不是从科技人员变为科技管理人员，然后拿项目经费，项目入手便化龙。能申请项目的，就是科研中的管理者，也是普通科研人员的远期目标。