一． 企业战略：
１． 战略的定义：战略就是创造一种独特、有利的定位，有一个与众不同的、为客户经营设计的价值链。在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的。这种战略配合可以建立一个环环相扣、紧密连接的价值链，将模仿者拒之门外。战略的持久性，是战略定义的一个方面。企业的战略主要包括四个内容：发展方向与目标、运营范围；核心竞争力培养与利用；运营模式；资源优化配置。
２． 战略需注意的问题：
a. 战略思维高于经营思维：企业家能随势而上的关键要素不仅在业务能力，而是在业界内外资源和能力整合的战略手段。目标决定作为，沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。战略思维意识和能力是企业家职业生涯中重要的一个核心质素，以为搞好经营等于成功是一个令人担忧的误区。
b. 管理重于市场：创业的初期是打市场，创业的中期是管理企业，创业的后期是管理企业文化。
c. 战略问题应升级为战略思维：战略问题指企业走不动了走错了或重大危机了才反省的思维方式，在检讨中成长很痛苦。战略思维是个系统论的掌握能力，企业家必须对企业走势布局的各种变术预测，做最好的计划，最大的努力，最坏的打算。
d. 个人智慧应向团队智慧决策转化：世界上没有完美的个人，只有完美的团队。
e. 为战略目标要配置相应的企业文化：企业战略是要解决企业去哪里的
问题，而企业文化则是指企业家将要用什麽方式带什么样的人去那里。企业文化不是企业文字，随便写上“团结、务实、奉献”这些词就代表企业文化了。企业的一切行为从骨子里必须由这种话去用行动实现自己的诺言。市场残酷人有情，企业竞争最终是文化竞争，同产品比品质，同品质比品牌，同品牌比文化。企业家有必要把企业文化作为重要的战略内容去思考。带一个人走只用一个许愿，带一群人走要靠利益，带一个强大的事业团队出发，没有坚定的思路感召和文化模式终将难于前行的。
f. 战略也要注重策略：战略选择后的执行力需要决策分解战略意图，形成执行方法，这个过程是策略选择过程。
g. 企业声誉规划是战略管理的一项重要课题：企业家对自己个人的声誉和企业诚信都应有一个正面自我塑造的意识和规划能力。市场经济社会的商界竞争中名望声誉是一笔最昂贵的无形资产。市场经济社会的本质是信誉社会，企业家多靠实体创业打拼出来的企业王国，最终如何让员工和社会认同，对自己的声誉进行规划打造和有效传播是个人职业生涯及企业战略目标实现的一项重要课题。
３． 企业核心价值观：企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存发展的主张。核心价值观也是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。当我们说核心竞争力是企业持续竞争优势的唯一来源的时候，不过是在说，做企业与做人一样，支撑企业真正持续的力量，不过就是那些不证自明的价值公理与原则。今天企业为什么迫切需要核心理念？美国管理大师吉姆.柯林斯积11年心血写下的两部经典著作《从优秀走向卓越》和《基业长青》给我们提供了最权威的答案：只有坚持核心理念，企业才能从优秀走向卓越；只有坚持核心理念，企业才能基业长青。要在企业里面真正建立一支有执行力的队伍，就必须把执行上升到战略层面。而要把执行上升到战略层面，你就必须构筑一种伟大的价值观或原则。企业核心价值观最重要的指导原则是企业生存与发展的目的是什麽。大体可以分为以下几种目的：企业利润最大化（股东利润最大化）、企业财富最大化（股东加员工加供应商、客户、当地政府社区等直接关系者财富最大化）、社会财富最大化（企业财富最大化加社会、国家、环境的财富最大化）。上述三种目的之间不是相互矛盾而是相互促进的，特别是从长期的角度来看。企业核心价值观的选择可参考马斯洛的需求层次理论。企业生存与发展离不开任何一个社会因素的参与、支持。企业要想发展的越大、越稳健、越长久，就越需要考虑社会财富最大化。在中国现有的国情下，企业在付出“道德资本”，承担社会责任的背后，可以获得一些怎样的收益呢？首先，树立公司良好形象，为开拓市场打下良好基础。其次，造就公司企业文化，增强企业凝聚力。优秀的现代企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设。因为优秀的企业文化是企业奋发向上、蓬勃发展的源动力，而“道德资本”则有利于企业文化的再造。再次，获得媒体宣传、政府关系资源的开发等增值效应。研究表明，“道德资本”带来的附带宣传比单纯的广告宣传更能获得社会认同，更有利于树立企业形象。当然，“道德资本”也能给企业投资人带来精神上的愉悦和享受。不少大型跨国公司深信，企业经营的成功与否与其所付出的“道德资本”，所承担的社会责任息息相关，因为公众对企业的信任是企业取得经营成功的关键因素之一。在全球化时代，企业在所从事的各种活动中，应当承担相应的责任，以求不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力，这是一笔非常可贵的“道德资本”，也是企业永续发展的动力。很多西方发达国家企业不选择上市的一个重要原因之一就是害怕上市后被其余股东逼迫违反企业的道德责任，它们害怕长大后就失去了道德与理想。这与我国目前很多企业靠虚假包装上市圈钱挥霍浪费的观念是何等的差距！一个企业大致会经历三个发展阶段：纯粹挣钱、追求规模与“企业公民”时期。今天中国的大部分企业仍停留在第一阶段，一部分企业进入第二阶段，很少有企业进入第三阶段。进入的阶段越高，企业发展的越稳健、规模也越大。现代企业应打造赢家核心竞争力。过去有一些企业曾依靠创业者的胆识，同时也依靠了外部环境的经济浮力，壮大了自己，发展了自己。然而，到了如今的新经济时代，市场竞争日益激烈，好多企业要面临二次创业的挑战，可是有的“腾飞”了，有的“蒸发”了，有的虽然经过一番曲折生存了下来，但步履维艰……其根本原因何在呢？各个企业的核心竞争力不同使然。 “企业核心竞争力”是1990年美国学者普拉哈拉德和哈默在他们的一篇论文《企业核心能力》中首次提出来的理念，21世纪初引入中国并迅速传播开来。现在核心竞争力已经成为企业研究的热点，新闻媒体报道的焦点，成为中外企业家普遍接受和共同研究的核心之术与制胜之本。 一、什么是企业的核心竞争力?公司的核心竞争力是公司开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力，核心竞争能力直接作用于从公司理念到产品销售的整个过程，它体现了公司竞争优势的深层次来源。核心竞争能力包含多层面的能力：核心技术能力、核心生产制造能力、核心的市场营销能力等因素构成了核心竞争能力的操作层面，是可以确指的部分；表现在核心产品的开发、生产销售上，这是连接公司基本能力的综合核心竞争能力的桥梁，是公司基本能力的内核；公司的战略决策能力、知识运作能力、组织协调能力、文化凝聚力是不易确指的部分，形成核心竞争能力的综合层，更反映了竞争不可模仿的一面，是整个竞争能力的内核。 1、核心技术能力。 公司核心竞争能力的水平由其核心产品来展示，而核心制造能力四关键，决定了产品质量竞争优势和成本竞争优势。 2、核心市场营销能力。 成功的市场营销，是获取核心竞争力的一个重要途径。谁具有较强的营销能力，谁就是市场的赢家。要赢得竞争，就必须加强营销队伍建设，发挥品牌、机制的作用，争取客户，尤其是优质客户。 3、核心战略决策能力。它决定了公司核心资源的配置，反映出公司的前瞻能力。一方面，在产业发展相对平稳时期，要保持公司核心竞争能力发展和积累的一致性；另一方面，要能准确预测产业的动态变化，适时进行公司核心竞争能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境和技术环境。由此，公司管理者的战略决策应改变仅仅从个别产品和市场角度出发，而需要从公司核心竞争能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业战略。4、核心组织协调能力。它通过公司的组织结构、信息传递、公司文化和激励机制等诸要素，使管理过程制度化、程式化而将公司的技术知识和生产技巧融入公司的核心竞争能力中。公司组织效率的高低，将决定公司将技术优势向市场竞争优势转换的效率。 5、文化凝聚力。文化的亲和性是企业内在的凝聚力。给企业打造一个磁场，形成共同的价值观的认同感，归属感，大家朝一个方向使劲，内增凝聚力，外增辐射力，这个企业才能长久不衰。文化凝聚力是公司内占统治地位的理念、态度、行为和规范的反映。在公司中，占主导地位的价值观念是构成公司核心竞争能力的一种无形因素，强烈地影响员工的行为方式与偏好。公司在经营决策过程中的行为习惯上，在公司的技术实践和管理实践等方面，要使得组织成员表现出高度的责任感和事业激情，以形成巨大的凝聚力。我国著名的一汽、首钢、海尔、华为、蒙牛等大型企业都创建了有自己特色的企业文化，为企业发展提供了不竭的动力。6、知识运作能力。包括对显性和隐性知识的运作能力。公司应具有判别内部的知识资源和外部知识资源相对地位和势差的能力，以最佳的方式获得和使用内部和外部知识；并在知识交流过程中保持对创新资产的独占和防止扩散，延长其知识资产领先的时间，以及公司知识基础的构成和更广阔的公司环境具有连贯性。 二、如何打造企业的核心竞争能力？企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业战略的核心部分。那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？然而，核心竞争能力的打造不是一蹴而就的事情，必须在平时从以下多个方面着手进行培养：1、抓好人力资源管理。“21世纪最贵的是人才”。现在越来越多的企业已深刻认识到了人才是企业竞争中最重要的资源。人是竞争的决定因素，再好的决策、措施都要靠人落实，提高核心竞争力的根本是提高人员素质。因此，现代企业要牢固树立人才是第一资源的观念，大力实施人才发展战略，加强员工队伍建设，努力吸纳、培养及聚合一支善于学习、勇于创新、业务精良的人才队伍，并做好企业内部人才的管理，将合适的人用到合适的地方，充分发挥其最大作用。 2、建设学习型的组织。核心竞争能力的本质是公司特有的知识资源，其载体是公司内部的个体与组织。企业要创建学习型组织，企业家要成为学习型领导，领导干部要迎接竞争，增加不断学习充电的紧迫感和责任感。组织要最大程度地激活自身的资源，必须具有强大的应变能力、学习能力、适应能力。建立学习型组织和合理的组织结构，是核心竞争能力转化为经营优势的制度性保证！3、大力倡导创新精神。 资源有限，创新无限。创新是公司进步的原动力。核心能力的获得，需要公司精心制定创新战略，通过一系列的技术创新、管理创新、市场创新、组织创新与制度创新的有机结合，形成一条纽带来实现。要注重对创新流和创新链的动态管理。4、实行有效科学的管理。有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，“有效管理”包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等等。5、培养自己的独特的核心技术。一是，要有“主业思想”。企业要先打造自己的核心主业，再搞多元化发展，不能盲目扩张，湮没主业。公司的经营者要经得住其它投资机会的诱惑，有所不为才能有所为，重点突破，系统领先，将资源集中配置，摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面，寻求对主业技术研究上的点滴技术积累，逐步摸索出公司的核心技术的架构，进一步形成系统突破。公司的核心技术之路，重在取得产品技术和性能价格的领先优势，使公司达到和保持高于行业平均增长速度的同时，建立和确保公司技术的持久优势。然而现在我们的很多企业都有盲区，思想浮躁，急需扩张，认为多元化就是发展，丢掉了主业，乱搞一套，结果企业四不像，什么也不是，最终衰败走了下坡路。当年史玉柱巨人集团的衰败是这方面的典型案例。 二是，通过“强强联合”进一步巩固和发展自己...