随着我国治理转型，构建有效的国有企业投资战略性管控机制成为新一轮国有企业改革的方向。战略性管理控制模式的构建在企业管控体系的构建中居于核心地位，对企业未来的发展有着重大影响，是企业管控体系的最高层次。其主要以战略规划为主，这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。
在当前市场经济快速发展、国有经济体制迫切需要转型升级的阶段，为了应对长期累积下逐渐凸显的国有企业投资效率低下的问题，我们所要构建的国有企业资本投资管控机制必须立足于战略管理理论，充分考虑我国的治理转型背景和国有企业特有的契约因素和管理缺陷，协调管理当局与利益相关者之间的关系，从战略规划上把握资本投资机会，从战略预算、战略评价以及战略激励三方面具体执行手段上，提高投资收益水平和风险控制能力。
战略预算控制最早出现于20世纪20年代的西方发达国家，是为了建立一套适应市场竞争机制并能增强风险防范能力的管理体制。战略预算被率先应用于美国通用汽车、通用电气等公司，并很快为世界500强企业所采纳和推广。我们将战略预算控制主要分为两个方面：一是战略性国有资本经营预算体系；二是国有企业内部的战略性全面预算体系。前者主要应用于“施压方”（国家发展改革委、国资委和财政部），对不同地区、不同部门的经济资源进行统一配置，侧重于从战略制定角度以预算为起点对国有企业进行约束；而后者则主要应用于“主控方”（国有企业自身）。以战略为指导的国有资本经营预算与国有企业内部全面预算体系的结合，实现了预算管理的多维度性，将预算发展为一种战略性管理控制系统，从战略制定、分解、落地、反馈等各环节确保了企业内部战略与国家整体战略的有效性。
有关国有企业管理者业绩评价方法的讨论一直是国有企业治理问题的研究重点。2010年1月1日全面实行新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。新修订的中央企业负责人业绩考核办法与旧办法相比，最主要的变化是经济增加值正式引入中央企业负责人业绩考核体系，经济增加值作为中央企业负责人年度考核的主要依据。然而，虽然国有企业经理人考核制度政策不断出台，但可以看出，政策大多比较零散，缺乏系统全面的理论与实施架构。国有企业经营权与管理权的日益分离，针对这一现状，国有企业通过绩效评价推动国有企业战略实施，培养国有企业核心竞争力及长期竞争优势。
国家对于国有企业的激励政策也经历了一段较长的变化过程，2000年，劳动和社会保障部发布的《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》中，规定“经营者持股数额”为本企业职工平均持股数的一倍为宜。随后，又发布了一系列政策，到2014年最新的《中央八项规定》中所关注的七大问题，明确提出，“加强对国有企业和国有金融企业负责人职务消费等的规范”。国有企业的激励控制在不断地推陈出新，然而，所出台的政策仍旧比较零散，缺乏系统全面的理论与实施架构。国有企业战略性激励机制的建立，要紧紧围绕战略性评价机制，要协调长期与短期的关系，避免过分关注财务指标的短视行为，应立足于企业的长远发展与企业整体战略目标，达到长效激励的作用。因此，除针对财务指标、内部流程、学习创新等维度建立激励措施外，还应重点关注组织文化及企业核心价值观建设，组织战略的动态协调，针对不同利益相关者制定相应的激励机制。
摘自《国有企业资本投资管控机制研究》
《国有企业资本投资管控机制研究》
isbn: 978-7-5203-0578-5
作者：刘媛媛
定价：58.00
相关图书推荐