项目管理核心精要最佳实践（2天）
第一部分：项目管理体系综述
1.理解项目和项目管理的基本概念；
2.理解项目管理范畴、典型问题与解决思路；
■是什么-项目基本概念分析
■靠什么-项目组织环境分析
■成什么-项目成功标准分析
■管什么-项目管理对象分析
■怎么管-项目管理过程分析
■为什么-项目失败原因分析
■谁去管-项目经理定位分析
3.典型案例中的项目的生命周期划分
4.分享项目管理常见成功与失败关键要素
5.案例演练：“项”来了
第二部分 项目三重约束平衡之道
1. 项目成功的标准
2. “三重制约”与项目成功的关系
3. 三重制约：范围、进度、成本三者关系解析
4. 如何有效平衡三者的关系
n如何有效明确项目目标，唤醒干系方对目标的认同，从而达到三重约束的平衡
n如何有效分析项目干系人、理解干系人，并促使他们在三重约束间达到平衡
n如何有效获得组织的信任与授权，获得合适的资源，保证三重约束的平衡
第三部分 项目范围管理应用实践
1.项目范围管理基础
1.1什么是项目的范围管理
1.2项目范围管理的重要性
1.3项目范围管理与其他项目管理领域的关系
2.需求获取、分析与定义-项目范围管理的“根系”
2.1需求获取的方法及常见问题应对
2.2需求分析的方法及常见问题应对
2.3需求定义与确定的方法及常见问题应对
3.wbs在范围管理中的应用
3.1wbs的价值
3.2wbs的常见分解方式与策略
3.3wbs分解问题及解决
3.4wbs模板分享
案例：知“需”知“变”
4.范围控制与核实-项目范围管理的“枝干”
4.1如何有效制定范围说明书
4.2如何做好范围说明书版本控制
4.3如何做好范围变更控制管理
4.4如何有效进行需求跟踪
4.5范围变更与验证的方法及常见问题应对
案例：应“需”而“变”
第四部分 项目进度管理应用实践
1.项目进度管理基础
1.1什么是项目的进度管理
1.2项目进度管理的重要性
1.3项目进度管理与其他项目管理领域的关系
案例分析-不“进”则“退”
案例分析-改“进”有“法”
2.项目进度管理标准方法
2.1活动定义和活动排序
■活动定义和排序的交付件（wbs）、容易忽略的活动举例
■产品分解结构（pbs）与过程结构分解（pbs）
■工具：《项目wbs模板》
2.2工期估计的主要方法
■估计的层次、对象，规模、工作量、工期进度的关系
■估计方法（推测法、类比/比较、专家法、三点法）
■综合运用各种方法
■估计工作的要点
2.3进度计划的制定
■进度计划制定方法之一：关键路径法
■案例：用关键路径法制定进度计划
■自由时差与总时差的计算
■时间上的关键路径、技术上的关键路径，资源调配的原则和方法
■进度计划的调整
2.4进度管控
■进度绩效指标分析
■进度偏差常见原因分析
■进度改进措施举例
■进度报告的拟定
■挣值法在进度管理中的应用
第五部分 项目成本管理应用实践
1.项目成本管理基础
2.项目成本管理准备
2.1.识别成本分析与控制的要素
2.2.准备成本控制必要的项目需求文档
2.3.列出项目经理提供成本分析与控制基础时需要使用的文档
2.4.建立项目需求文档
2.5.使用工作分解结构说明项目范围和基准管理的任务
3.成本资源分配与估算
4.成本控制基准
4.1.使用基本的估算过程决定项目基准
4.2.建立项目基准
4.3.绘出累计成本曲线
4.4.列出与建立基准相关的基本规则
5项目中的成本控制与变更管理
5.1.解释变更是如何与项目成本控制相互影响的
5.2.描述变更管理过程
5.3.识别变更请求的具体要素
5.4.评估项目基准变更的影响
5.5.实施可用的具体方法，在现行项目中管理变更
5.6.定义衡量项目成本绩效的方法
5.7.在项目中应用挣值技术(evt)
5.8.成本控制与进度控制、质量控制、范围控制、风险控制等相关领域的综合运用
5.9如何使用挣得值体系控制项目成本与进度？
第六部分 项目质量管理应用实践
1．项目质量管理基础知识
1.1 项目、项目质量和项目质量管理的概念
1.2 项目质量管理的基本原则和基本原理
2．项目质量策划
2.1 项目质量策划的概念
2.2 项目质量目标策划
2.3 项目质量策划的方法和技术
2.4 质量计划与技术文件
3．项目质量控制
3.1 项目质量控制的基本原理
3.2 项目不同阶段的质量控制
3.3 项目质量控制的基本方法
4．项目质量保证
4.1 项目质量保证的基本原理
4.2 项目相关方质量管理体系的建立与运行
5．项目质量改进
5.1 项目质量改进和持续改进
5.2 项目质量持续改进的主要过程策略
6．项目质量成本管理
6.1 项目成本与项目质量成本
6.2 项目质量成本管理
7．项目质量管理基础工作
7.1 标准化
7.2 计量
7.3 质量信息
7.4 质量责任制
第七部分：项目风险管理应用实践
1.项目中的风险意识与态度
2.项目风险在项目管理中的位置与价值
3.项目经理风险管理的常见误区
4.项目风险的识别
1)风险识别的主要手段
2)项目中各管理环节的常见风险详解
3)风险识别常见场景训练
5项目风险分析
1)项目风险控制的核心技能 – “持续高效地沟通”
2)项目风险定性/定量分析的理论与方法
3)项目风险定量分析的理论与方法
4)风险级别设计
5)项目风险分析常见场景训练
6.项目风险的应对策略
1)项目风险应对策略与应对计划制定
2)项目风险监控的基本形式与手段
3)项目级风险管理与组织级风险管理的有效协同
4)项目风险应对常见场景训练
7.项目风险的监督与控制
1)项目风险的再评估
2)项目风险审计
3)与项目风险的相关合同协议
4)项目风险的变差和趋势分析
5)项目风险监控常见场景训练
第八部分：项目团队与沟通管理应用实践
1 项目中的领导力
1)项目环境下的领导力构成
2)项目环境下领导力的主要挑战
3)项目经理的角色与必须的领导特质
4)项目领导力构成与分类
5)项目领导力修炼原则与策略
2构建项目团队与团队行为模式分析
3.团队绩效提升场景训练
1)将任务转化为工作目标的方法
2)有效分配任务的方法和技巧
3)对员工的有效辅导
4)团队成员的动力分析与领导者的激励方法
4.项目有效沟通技巧
1)准备：沟通的预备过程
2)预热： 建立良好的沟通气氛
3)探索：主动地聆听技巧
4)探讨：合理运用各种能力寻求双赢的方案
5)收尾：共识与协议
6)有效沟通要点应用：
n ■项目需求阶段的工作重点与沟通策略
n ■项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略
n ■执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧
n ■收尾阶段项目经理的工作重点与策略
n ■分包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题
n ■风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点
n ■基于有效沟通的变更管理控制流程
■管理干系人参与
■控制干系人参与
第九部分： 项目干系人管理
一、项目干系人基本理念导入
1、何为项目干系人？项目干系人的定义与解释
2、项目干系人的分类，及各类干系人特点分析
3、项目干系人管理对项目成功的重要意义与影响
4、项目干系人管理与其他项目管理知识领域的关系
5、项目经理在开展项目干系人管理过程中常见挑战与困难分析
6、项目干系人管理模型解读与实战导入
二、有效识别干系人
1、项目常见干系人举例
2、项目干系人识别的重要意义及对后续干系人管理的重大影响
3、项目干系人识别与分析过程中常见误区与不良习惯梳理
4、项目干系人识别常用方法、工具、模板
5、不同项目合作模式下的，干系人关系梳理
6、项目常见干系人识别与分析举例
案例：有眼不识泰山
三、有效规划干系人
1、干系人规划基本流程与步骤
2、干系人规划常见误区及挑战分析
3、干系人规划常用工具及方法
4、项目干系人规划常见模板分享
案例：唤醒计划
四、有效管控干系人
1、干系人管控误区与常见策略盘点
2、干系人管控常用方法及注意事项梳理
3、项目组内部干系人管理应用实践分享
4、项目组外部干系人管理应用实践分享
第十部分：项目采购管理应用实践
1.采购过程定义
2.采购规划
2.1常见采购问题分析
2.2采购过程相关资料准备
2.3采购基本策略分析
2.4常见采购应对措施盘点
3.采购招投标
4.采购管控
5.采购收尾
郑晓龙
国际项目管理高级培训/咨询师，
美国pmi会员，
资深高级pmp和pmo总监，
中国工信部项目经理认证培训讲师，
中国工信部项目监理认证培训讲师，
著名软件开发集团公司特邀首席项目管理讲师，
越臻咨询首席实战内训讲师
美国项目管理协会会员，中国工信部项目经理认证培训讲师，中国工信部项目监理认证培训讲师，《中国项目管理技术》杂志专栏专家，2014年美国项目管理协会中国年会发言嘉宾。曾任香港集信中国区实施部长；东软集团项目经理、实施部经理、pmo项目总监、产品总监，东软首席项目管理讲师，拥有十多年的项目管理，产品管理经验，及大型项目监理、咨询经验。
曾作为项目经理、项目总监，为中国普天集团、美的集团、海尔集团、奥克斯、河南烟草、湖南烟草、云南烟草、贵州烟草、谭木匠控股有限公司、日本栗田集团、日本三垦集团、大连东芝、北京伯格华纳汽车配件有限公司（合资）、昆山皇田汽车配件股份有限公司（台资）等国内外知名企业，提供企业信息化项目( erp、物流、渠道、oa、pdm )建设相关服务。
有丰富的组织级项目管理策划、部署、实施、培训经验，曾在所任职企业中成功推广组织级项目管理体系，帮助企业建立、健全了项目级、组织级项目管理流程、规范和制度，并成功应用于所领导的产品业务线。
有丰富的项目管理咨询培训经验，在it、机电、航空、汽车、零售、金融、保险、医疗、交通、电力、电信等行业致力于项目经理、项目管理团队人才的培养及有关咨询服务，曾组织实施了多家企业的项目管理咨询、培训项目，包括（部分企业代表）：
世界500强授课客户：
l微软上海研发中心
l微软全国各创新中心
l3m中国有限公司
labb集团
l华为南京研发中心
l东芝数字医疗
l可口可乐中国区
l美国艾默生西安研发中心
l德国博世
l德国西门子
l沃尔沃上海研发中心
l惠普上海研发中心
l美国通用电气大连研发中心
l索尼手机北京研发中心
l阿尔卡特-tcl上海研发中心
l中国移动（上海、南京、武汉、湖北、安徽）
l中石油、中海油规划设计院
l中国联想集团
汽车-机电制造行业授课客户：
l美国通用
l沃尔沃上海
l美国卡博特汽车橡胶中国研发中心
l美国亚新科汽车集团
l上汽集团
ltpp汽车铸造
l南京尼玛克铸铝
l东风本田
l浙江万控集团
l苏州德龙激光
l苏州胜利精密
l北京迪基透科技有限公司
l沈阳中之杰流体控制系统有限公司
l江苏牧羊（饲料机械）集团
l上海德晋塑料包装机械
it行业-软件与系统集成
l东软集团股份有限公司（受聘于下属14个事业部、8个大区、2所大学）
l联创集团
l南天集团
l中软国际
l北京华胜天成科技股份有限公司（国内it上市公司）
l北京富基融通科技股份有限公司（纳斯达克上市企业）
l九州通医药集团股份有限公司
l获得工信部信息系统集成资质认证的it企业（一级、二级、三级）
l北京首信科技股份有限公司
l上海通路快捷
l上海微创
l上海百视通（东方明珠新媒体股份有限公司）
it行业-电子通信授课客户：
l中国电子集团
l中国通信服务总公司
l新疆中通服、安徽中通服
l美国思博伦通信
l美国莱特波特
l中国普天集团
l中兴通讯南京研发中心
l中兴通讯深圳研发中心
l京东方
l日本先锋商泰
l大唐电信
l索尼普天
l北京移动
l上海移动
l上海联通
l上海电信
l上海东方有线
l武汉电信
l湖北移动
l南京移动
l安徽移动
l安徽电信
科研院校授课客户
l中国赛宝认证
l中国赛迪认证
l中国软件评测中心
l北京现代卓越教育集团（北京奥委会项目管理咨询商）
l南京航空航天大学（为mba授课）
l东南大学（为项目管理研究生授课）
银行金融行业授课客户
l中国银行
l中国银�...