摘要：
在企业数字化发展过程中，erp作为一个管理工具不会消失，只是换一种形态去存在。比如erp会越来越多的转向移动化，例如云erp、更趋向于简单化。越简单的东西，大家使用起来效率更高，也更能促使员工新想法的产生。
王 征
中环天仪股份有限公司cio
亮点提炼
我们首先要有一个正确的认知，我们究竟要什么，我们的目标是不是合理，我们的目标是不是客观。我们要有一个正确的理念，要有一个正确的思想，在erp当中，在信息化管理当中。
我们一定要匹配公司的战略，是选择我们信息化的产品线，去制定科学合理的分布实施计划。
数据的标准化工作应该是企业在进行信息化建设时候最基础的工作，是信息化系统整合化和我们数据共享的一个基本的保证。
我们企业一路走过来，信息化是落地的应用，所以我希望能够从使用者角度，从应用层面给大家做一个专题分享，叫做信息化管理系统，数字化转型升级。
今天我想跟大家分享的主要是四个方面：首先，简单介绍一下我们的企业，包括企业信息化的进程，方便大家了解我们是在什么样的企业背景下，在什么样的企业状况下开展的信息化，以及我们走过的信息化路程大概是什么样的；第二个，我认为如果要是从信息化的角度来讲，最最重要的，应该先从理念层面解决一个问题，那就是我们一定要有一个客观、正确的认知，从而能够让我们有一个客观的期望和评价。我们信息化的管理软件大家都知道，在使用的过程中，大家都讲，可能成功率比较低，最后我们在评价它的时候，或者我们在评价效果的时候，我们首先要有一个正确的认知，我们究竟要什么，我们的目标是不是合理，我们的目标是不是客观。
第三个，从规划层的角度，我想跟大家分享一个非常重要的原则——总体规划，分布实施。大家都听过这个原则，但是从企业的角度，我想讲一讲我们应该怎么去做。从具体的实施层面跟大家分享一下，我们在走过来的历程中，提炼出来的经验，也包括我们走过的弯路，所以想看一下我们把握的关键点，主要从几个方面。
中环天仪信息化进程
首先我们是一家集团性的制造企业，我们下面的子企业，基本上都是按产品门类设置的，收入的规模将近五亿，是我们国内比较大的综合性的仪器仪表研发制造基地之一。
从产品板块角度，我们大概有四大板块:第一是自控系统集成，第二是工业自动化的仪表，然后是环境气象仪器，另外再加上我们电器控制装置。应用的领域也比较广泛，包括电力、石化、冶金、建材、环保、轨道交通、城市建设等等。大家可能能看到，我们是一个集团性的公司，所以我们应该是在集团化的背景下，在子企业比较多的前提下，而且是在产品门类比较丰富的前提下，去开展我们信息化的建设。
下面这一段其实就是我们公司简要的行业地位，包括我们仪器仪表学会的副理事长单位，包括仪器仪表协会的副理事长单位，还有自动化仪表分会的副理事长，还有滨海高新区智能制造产业技术创新联盟的理事长单位。这个是企业简单的情况，这个图片体现的就是我们产品角度的脉络。这个产品的角度，其实也是体现了我们企业分布的角度，也是我们产品门类，综合性仪器仪表大体的分布。从企业信息化来讲，我们主要分两大阶段，首先第一个阶段，就是我们在集团成立之前，我们这个企业的背景应该讲是先有儿子，后有老子。我们所有的子企业，应该都是独立的去发展，独立的去自主性的选型实施，之后在这个后面过程当中，我们集团的总部才成立，在之前这个时间都是各个子企业，结合自己的经营自主的选择我们相关的信息化的产品。
其中包括我们经营的比较好的企业，2007年的年底，上线了erp的系统，我们另一个企业在2009年的时候又上线了我们的oa系统，包括我们所有企业，基本上在那个时间节点都会在我们财务的单体模块，我想大家也都大概是这样的状态，之前的路径下。在集团成立之后，我们肯定要遵循整体规划，分布实施的路径。我们由集团本部统一的来规划信息化的路径，由集团的项目团队统一负责组织实施，后面我们会讲到整体规划，分布实施的好处。
2012年的时候，我们集团在营销体系上线了crm系统，2013年和2014年两年，分别是我们erp系统一期和二期的上线，一期我们当时拆分的叫财务供应链，二期就是生产制造，当然了，至今我们也在逐步的，还在稳步的推进我们的使用。在2017，2018年的时候，我们又尝试了以其中一个子企业作为试点，又进行了oa项目的实施，整体来讲，我们目前还在做erp的三期，也包括其他扩展性的信息化软件整体的规划。
客观认知信息化管理软件，明确企业需求
第一个简单的介绍完了之后，我想和大家来说一下理念层面的认知问题，为什么讲这个，首先我们思想认知一定要统一，大家一定要明白，信息化管理软件他到底能干什么，能给我们带来什么，或者不能做什么。如果有了这样一个客观正确的认知，才能给我们带来我们对信息化的正确的，客观的期望值，也能够带来我们对这个软件上限评价的客观性。大家都听过一句话，我们都讲，不上信息化等死，上信息化找死。等死的概念不用展开，其实他讲的是一个必要性的问题，我们信息化上的一个必要性，刚才两位老总也讲了，在我们现在这个阶段，在现在背景之下，信息化肯定是要上的。上信息化找死，其实他讲的是什么呢，我理解他讲的肯定是成功率低的问题，这个成功率为什么这么低，这个就引出了我刚才说的话题，我们的认知问题。信息化管理软件能做什么，能带给我什么呢？
当然了，这里面肯定方方面面的非常多，仁者见仁，智者见智，大家总结都不一样，从我的角度，我可能给大家梳理起来这五个方面是非常重要的，第一个就是流程规范化，行为标准化，这是软件能带给我们的，因为他的管理系统当中，蕴含了一套科学的管理方法，科学的流程。这样的话，我们在同一个平台下，在固化的流程和方法下，就统一了大家的行为模式，统一了大家的行为规范，这是第一个。
第二个，我想跟大家分享的应该是叫信息资源的公司化，大家也都知道，其实我们在没有工具的前提下，很难把我们散落在每一个个体头脑当中的一些重要信息资源，变成我们公司数据库当中的一个公司化的数据资源。包括我们一些重要的，比如说销售的商机，包括我们的客商信息，也包括其他一些重要资源。这个应该是第二个非常重要的方面，能够带给我们的东西。
业务的数据化，业务的数据化毋庸置疑，他能够把我们所有业务进行详实的记录，能够作为我们分析管理决策的一个重要依据。咱们讲整个的信息化，我们最终的核心，最终的原点还是来源于数据的一个内容，我们要让数据去说话，这块儿是业务的数据化。
第四，能够实现我们员工工作的协同化，协同的概念大家也可以理解，我们打破时间地域的界限，在同一个平台上能够实现上下游业务有效的传递，能够实现员工之间高效的沟通，最后还会产生间接的经济效益。通过我们上线的内容，给我们辅助的决策，通过我们提升一些管理内容，所以他能够带来商机成单率的提高，工作效率的提高，库存降低，计划准确率的提高等等，非常多，但是应该是叫讲解的经济效益。
这里面就引出来了另一个问题，信息化管理软件他不能干什么，也就是说我们不能过分的牵强期许性在他这里面都应该是哪些内容。第一，我觉得他不应该代替战略层面的工作，他只能给我们制定战略，提供决策的支持，不知道这个观点是不是正确，我们可以分享。他不能自动的增加销售，不能自动的提高产品质量。很多的内容都是改进我们的管理，来提供方向，提供依据，从而间接的促进我们的销售，提高我们的质量。
所以我在这里跟大家要交流的一个很重要的问题，大家在上信息化之前或者我们在规划整体信息化路径之前，一定要清楚企业要解决的是什么，企业需要的是什么，而不是一味的，不光erp是这样，所有管理软件都这样。不要一味的追求软件有什么我就要什么，软件有什么我全都用什么，所以这块儿我始终认为信息化管理软件绝对是一个很好的工具，导致失败的根本原因不在于软件本身，而是在于企业本身。这是跟大家分享的第一个概念，底下其实也有一个简单的小例子，我们当初在上erp的时候，讨论业务的时候，非常瓶颈的一个问题就是处理我们的交货期问题，合同履约率，我们合同履约率不高，这是非常瓶颈的问题，我们当时就在想，交货期满足不了，应该就是产能问题，产能不足。我们产能的不足，就应该应用我们的产能管理模块，但是事实上我们在这个过程当中，其实也曲折了很久，最后导致我们效果也不是很好。整体上其实再去考虑这个问题，再去规划思考一下这个问题，我们发现其实交货期的问题来源于我们的停工待料问题，我们的停工待料，其实再一去分析，是我们的齐套性问题，大家做制造行业的应该都了解，我们所谓的叫差件儿，不齐套。
这样的话，其实我们最终核心的问题是什么，我们应该做好bom搭建，然后做好库存管理模块的准确性，然后做好计划层面的问题，这样的话，可能才能够游刃有余的解决我们交货期的问题，所以第一个问题，我想跟大家分享的应该就是我们要有一个正确的理念，要有一个正确的思想，在erp当中，在信息化管理当中。
总体规划、分步实施
第二个问题，想跟大家交流的是总体规划和分布实施的问题，总体规划和分布实施，这个图，也不叫全景，就是简单的信息化业务。大家会发现非常多，这些概念大家都听过，包括产品的生命周期管理，包括erp，也包括今天介绍过的crm，mes，制造执行系统，也包括bi商业智能还有oa办公自动化，零零总总的管理软件，零零总总的管理系统。我们清楚不清楚他们的功能定位，每一个软件干什么的，清楚不清楚我们软件和软件之间的逻辑关联，刚才老总们可能都提到过集成性，软件和软件之间他的逻辑关联问题。这个页面也简单给大家介绍一下，也不代表哪家企业的问题，这是我整体总结的界面。
就是erp和crm的接口，erp和crm它是可以做到整个一体化产品应用的架构，这个界面简单的就是erp和mes的简单的集成，它有一个数据的传递过程，哪块是mes的，哪块是从erp的角度里面传输数据的。
所以说我想讲的这个问题就是我们一定要明白每个软件的功能定位，一定要明白它们的边界，一定要知道它们的逻辑关系。所以信息化建设必须要做我们的总体规划，一定要做总体规划。我们当时记得我们这个企业在做调研的时候，应该不是从单体的软件开始调研起，而是我们当时关注了一个整体的解决方案。我们一定要匹配公司的战略，是选择我们信息化的产品线，去制定科学合理的分布实施计划。所以我想这块总体规划分布实施其实想和大家传递的就是，特别是像集团性的企业更是这样。单体企业都运行完了，我们会发现到我们整合的时候非常被动，很困难，它有一个这个软件，它有一个那个软件，软件和软件之间的集成接口又都没有，所以非常的困难，一定需要一个整体的规划，然后做好了路径，我们才能分布的去实施。
第三个要跟大家从八个方面，也是我重点提炼出来的内容，想跟大家去交流一下把握的一些关键点。第一个问题我想提到项目团队的问题，我首先是想提团队的问题。这个项目团队因为它决定了信息化建设的道路，其实我一直是给项目团队这样的界定，就是项目的团队决定了信息化建设的路，它充当着软件方和企业方有效沟通的桥梁，而且它还要做软件和业务之间的翻译，还要做结合，所以这个项目团队的构成一般我的介绍通过我的经验，我的介绍，项目经理我指这个团队是指企业内部的团队，配套当然还有实施方的团队。我们的项目经理，我的建议是一定要选懂业务、懂管理、懂it的复合型人才。不能说纯从计算机技术的角度出发，也不能仅仅从现实的业务管理的角度出发，成员我想it部门、财务部门还有业务部门，应该是缺一不可，这是我的一个整体的建议。
把握实施关键点，环环相扣统一实施
当然了，一个重要的概念就是我们内部人员能力一定要匹配，我们在选咨询公司的时候也是一样，我们在做很多平常可能企业里发生过，我们在做一些管理项目的咨询也一样，咨询公司也好，软件公司也罢，我们不可能把所有的工作扔给第三方的公司去做，我们必须要有一支能力相匹配的团队的存在，所以我觉得这个是我们实施的成功性的一个关键。
第二个我想跟大家交流一下就是我们的宣贯和培训，在信息化实施之前，一定不要吝啬花大量的时间去做宣贯和培训的实践，首先就是从我们实际操作的角度一定要做出分层设计的培训内容，对于领导层来讲，我们都讲一把手工程，大家都知道这个词。那么一把手工程就是要求领导要重视，要求领导要支持给予资源，而且同时重要的环节领导要决策。所以我们对于领导层来讲，我们就应...