让新员工适应公司，让现有的团队成员接纳他们的加入，融入进来，是管理者必须要做的事，不然新人融不进来，让你达不到招人的效果，而没有活新人的加入，旧人没办法激活，最终还是没达到预期的效果。
因材而施教——你招的人是什么能力水平的？
这人进入试用阶段的时候，我们要把他带进企业真实的业务运作当中，观察他真实的业务能力与你公司岗位所要求的，差多少，并且你不能只看他的缺点，更要立体化地评估他在各业务方面的水平如何，可以包括以下这几方面：
1.业务能力立体化观察：
你可以把业务成分个人对业务的判断与决策的依据，想明白他对这个数据是怎么思考的，来了解他个人的逻辑与思路，从而分析出他是否达到能力的要求，另外还要看执行力怎样，包括从时间、空间、做出来的结果质量好坏，来评估他是否可以做出你预期的结果来，或者是超出你的预期，这样你就对他业务能力上有个基本的判断。如果可以，你还可把业务能力分成对a/b/c/d等方面的分类能力，细化到每一类，他的能力是怎样的水平，你都可以分出来。
2.个人价值观上的观察：
有人说价值观上的判断很难观察出来，我说是你没有观察他的行为，你可以能过向他提问题的方式，来观察他的言行与举止，包括上下班打卡、是否守时，对某个工作建议的看法或观察他对某个事情的判断，来观察他背后的价值观，像拥抱变化，这并不是嘴上说说而已，在一些临时任务中，或者是在新开业务中，暂时看不到什么固定的套路打法时，安排他去做，是否愿意去尝试，并且努力把事情做好做到位；是否把交待的事情做完，给了反馈后才下班（这是表现有责任心）我们都可以从行为上观察出来。
综合以上的评估，你可以探索出这位新人与你所要求岗位的能力还差多少，并且是否与你现在的团队价值观融合？如果你要收他进来你的团队，你还要做一些什么辅导或教导，让他跟上你们的要求与工作节奏，早点能独立产出绩效？
你要建立一种团队文化，让这位新人真正地被接纳！
很多时候，团队的氛围一般都是由该团队的管理者所决定的，如果你对外面进来的人有看法与排斥，你的行为与思想都会对这些新人有抵触，从而旧员工也会释放出拒绝新人这样的行为习惯来，让新人各种不适应，我们来分析一下，为什么要排斥新人？
1.新人来抢他的业务，让他们获得的资源少了，导致收入直线下降。
很多旧员工认为自己在这，公司业务再多也只能自己享有，所以会有一些不思进取的局面：我做得好与坏，都这样，不如做得普普通通，自己不用这么累，一样可以获得这么高的奖励，但现在不行了，这些外来的人要来分一杯羹，我的利益受损了，自然想办法去捍卫，看看哪些地方可以搞一下关系，接一些“好的肉”先吃光，剩下一些骨头给这些新人吧。
2.我要证明自己比新人好，自然在各方面都想排挤他。
很多旧员工认为，我只要做得比新人好，他们新人就会走，所以无论是从能力、团队规则、成员关系上，都想排挤他，告诉他旧人才是这里的主心骨。
了解这些原因后，管理者应该做出以下的措施来改变这团队的氛围，具体有：
1.告诉他整个流程会怎样做，并介绍相对应的同事给他们认识
画出团队里面的组织架构图和流程图，并告诉他们遇到哪些事可以找谁对接，介绍相应的人给新人认识，并告诉他以后要多交流与配合。
2.建立每个人都有公平做事的机会。
做事的结果肯定是不一样的，因为能力有长短，但公平做事的机会要建立起来并提供给新人，让他们早点熟悉业务，然后跟上来，我们还要针对给他做事的，来一个追踪进度与结果反馈，知道他们做成咋样，通过提问的方式来沟通，同时给他们的行动作出指导与建议，让他们知道自己做得怎样，加以调整。
3.在安排任务上，说出你对新人的期望，以及给他们适应的时间，比如3个月。
在这3个月内，你充当你的顾问，关于一切工作上的问题，他都可以来找你咨询，你要帮他做好解答，并且告诉他你对他的期望是什么，希望他在哪一方面能做出自己的贡献，还对一些伤害团队的行为提出制止，多让新人在开会的时候参与讨论与发表意见，并且建立一视同仁，有事说事，解决问题的氛围，让大家把事放在桌面上谈，必须要拿结果来说出，不能只提问题，不说解决方案。
4.组织团队建设活动，鼓励大家互相多交流。
很多时候，大家需要点时间来熟悉彼此，可以举行一些团队活动，比如野炊、健康棋牌类等，加深大家对彼此的了解，并且制造一些大家互相多交流的氛围，让他们加深对彼此的认识，在工作上多合作，共同为团队目标作贡献。