在中小企业管理中，最高决策或管理层常常有一种心有余而力不足的自叹！
明明我的方案或思路对企业管理或变革有百益而无一害，中层以下及管理层在工作却做不到我所想的过程和结果。于是悲叹企业无人可用、执行力差、不理解决策的意图。有了这种想法后，自己忙碌起来，事事亲为，事事安排，事事跟踪，最终结果还是差强人意。
企业管理的眼界和心胸，往往决定了企业的方向和灵魂，决定企业到底能走多远，并影响员工对企业的看法与态度。
企业管理中有四项“格局意识”十分重要。
一、员工创造力
员工创造力激活。从员工最关心的入手，从薪资和环境入手，以薪资养活自己并证明自己的能力，以环境创造平台和利于工作的氛围，让员工自愿工作。解决员工诉求，提出的期望在一定时间内进行回复，让员工从心里接受企业。哪怕很小的一件事得到解决或回复，也是对员工尊重和肯定。
员工薪酬福利设计。同岗位实行差别化薪酬设计，与能力和业绩挂钩，传达一个信号：你能让企业赚钱，企业就让你赚钱；你能为企业做出贡献，企业不会摒弃你，并给予你相应的待遇。
业绩考核简单有效，目标设计内容清晰明了，对所考核的要做到“勿谓言之不预也”，事前培训、学习到知晓、明白，只有清楚明白之事才好执行。更重要的是，考核的目的和意义，执行者是否理解和支持；业绩考核是动态的，是灵活的，是可控的，考核不是目的，业绩才是目的。
二、顾客层面的应变能力
史蒂夫乔布斯说过：要从客户体验着手，再返回到技术层面；不限于产品的使用功能而更倾向于实现美好生活的向往；技术创新以顾客为关注焦点，实现工艺更新、突破工艺瓶颈，创新原材料及研发力度以满足各类客户的需求，同时降低设计开发成本。
顾客的需求是企业产品迎合的目标，顾客的满足是企业技术革新的发展方向。特别是针对配套企业或成品制造企业，市场敏感度和顾客满足度的一手信息至关重要，甚至决定了企业生命线的长短和市场立足的地位。
企业要从“从内到外”的销售模式转化为“从外到内”的营销模式。营销是以顾客为关注焦点，以满足客户需求为目的的思维方式，而这种方式，就是我们以市场为出发点，不为满足产品自身功能而为满足人们对产品实现生活功能的需求。有了这种思维方式，我们的营销就有目的和方向。
三、核心竞争的聚变能力
核心竞争是企业生存和永续经营的动力。
许多企业认为，企业的核心是技术性革命，拥有更先进的技术力量才是企业不败之源泉；还有的企业则认为企业的核心是技术和人才，没有人才没有人支研发新产品，突破技术壁垒，更不能实现产品的迭代。这些认为并没有多大问题，但其不是充分必要的条件，命题也不会随自己的核心而证明。
现代企业的核心：是企业聚变能力，也就是企业在解决问题处置能力和创新能力，换句话就是企业团队聚变能力。企业能证明这个能力是有效的、可行的，做百年企业不是没有可能。
企业团队分层级管理和定位，才是有差别的管理模式。不同层级的管理团队对其聚变能力有不同的要求和目标；企业决策层要对市场的前瞻性进行预判、对企业格局进行定格。这些团队最核心的问题在于目标是否一致，是否存在“山头主义”，是否专业和管理技能达到一定水准；如果没有这些数据支撑，其团队的聚变能力会减弱，最终带不动这些部门的运转和实效，这种“弱电力”现象需要企业具备及时充电的能力；如果不及时充电，这种聚变能量就不能持续，更无法形成企业核心竞争的优势。
四、数据处理能力
一个企业的数据分析处理能力不只是企业内部的数据处理，更包含同行业或跨行业的数据分析，从而利用信息分析给企业带来市场定位和风险预测。企业要从每个环节的数据分析入手，从而找到相关问题的发生概率和所占的比率，进一步解决由此带来的负面影响；避免凭主观感觉做出不正确的决策，结果导致企业资源和时间的浪费。
现代企业管理过程中，数据的传递、信息的有效利用和及时知晓，就是缩短管理时间，降低成本，提高效率。所以，一个企业对数据的处理能力体现了企业的管理水平，更能体现企业决策层的管理格局。