我被稻盛和夫先生的话感动了……
我相信，只要把“追求正确的做人准则”这种经营哲学作为基础，经营者与员工齐心协力，认真实践本书中所阐述的“阿米巴经营”，企业就一定能够克服困难，持续发展。
稻盛和夫先生被誉为日本“经营之圣、人生之师”，日本企业家兼哲学家第一人。其经历过程本文不必细说了，但稻盛和夫先生的经营哲学确要在写他的文章中提到，这种哲学用一句话来讲就是：“作为人，何为正确？”因为有一段时间一直在看关于稻盛和夫先生各类书，非常敬重和崇拜，所以关于稻盛和夫的管理哲学会是系列文章。
所谓阿米巴经营 ，就是把组织划分成一个个的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
阿米巴经营产生的背景：随着京瓷的快速发展，规模扩大，我从心底里渴望出现和我同甘共苦，并与我分担经营责任的共同经营者，为此，我把公司组织划分成一个一个小集体，称之为“阿米巴”。
阿米巴经营核心：体制、哲学、领导人
今天单一以阿米巴经营管理中的分组意义来举例说明：
假定这里有一家由家族经营的食品商店，店面虽然不大，但卖蔬菜、鱼、肉，还有经营干活、罐头、速食品等。当客人来购物时，店主把钱放进吊在店门口的篮子里，又从中取出零钱给客人。一天的生意结束后，店主倒出篮子里的钱，计算当天的销售额。这就是所谓的“盖浇饭”式的笼统经营。
如果经营的品种数量有限，凭店主的经验和直觉，店铺尚恩勉强维持。但是，因为该店经营各种各样的食品，要掌握经营的实态就不那么容易了，因为品种不同，商品性质不同，销售方法也不同。
首先，商品不同，寿命就有很大差异。肉类要放在冷库里保存，鲜鱼至多保存一天，而蔬菜很快就会干瘪。商品寿命不同，定价方式也发生变化，如果卖不掉就要丢弃的商品，就要保证有较高的毛利；寿命较长又畅销的商品不妨薄利多销。商品的性质不同，销售的方式也要发生变化。因此，应该分品种对这些商品进行管理。明白哪个部门赚了，哪个部门亏了，应该弄清楚各部门的收支盈亏情况。
以该店为例，可以分成蔬菜、鱼、肉、加工食品四个部门分别进行核实。如果分部门统计销售额和费用有困难的话，只要准备四个装销售额的篮子就可以了。如卖蔬菜的钱装在蔬菜部门的篮子里。这么做，就可以计算各部门的销售额。把篮子分为四个是问题的关键。这样等到店铺打烊后，数一数各个篮子里的钱，各个部门当天的销售额就能一目了然。
但是，商品进货的货款，以及店里发生的一般费用，绝不可以从篮子里拿取，而要从篮子以外的、在别处管理的资金中支付，并保存支付凭证的票据。这样就能统计出各个部门的进货金额和其他的费用支出。
从篮子里收到的一套的销售额减去各自的进货成本，再对卖剩需要丢弃的东西作处理后，就能明确各部门收支状况，一天里蔬菜、鱼、肉、加工食品各个部门各赚了多少钱，很快就可以计算清楚。看来分部门核算的结果，也许就可以得出，“我们这个店本来一直以为卖蔬菜赚钱，其实是鱼赚的钱最多。蔬菜的销售方法应该更好的研究一番了” 的结论。因为对经营的实态和问题了如指掌，所以马上就可以采取对策。
在此基础上，如果再决定责任分担，比如“让长子管蔬菜，让次子管鱼……”就可以进行更为细致的管理。即使是经验缺乏的年轻人，只要让他负责某个领域，他也会认真考虑本部门的销售方法，并不断改进。如果是蔬菜，他就会预测今天可能会卖掉多少，以此决定进货的数量。为预防蔬菜枯萎他还会常常洒一点水，到傍晚，他会把卖剩的蔬菜降价处理，等等。采取各种办法，让不赚钱的部门也能赚钱。
这就是把“盖浇饭”式的管理变为精细的分组管理。只有分组精细后才能发现问题所在，并且精细后负责人各司其职，大家为自己一块责任去想办法效率会增加很多，而且不会出现不是自己的责任等等事情。
本书内容举例来自《稻盛和夫阿米巴经营》