超市发李燕川的零售经营管理之道

本文为超市发李燕川董事长于2018年3月17日在鲍跃忠新零售论坛就“超市发李燕川的零售经营管理之道”进行的主题分享。
面对当前的市场环境，传统连锁零售企业如何变革？如何应对？是大家非常关注的话题。
作为连锁零售行业的知名企业----北京超市发，近几年，结合企业实际在不断的创新探索：打破以往的企业定位，更加细分门店商圈，实行更精准的门店定位；不断对门店的经营变革创新；实行更有温度的营销提升，增强门店的顾客体验；采取更多的新营销手段，提升营销效率等多个方面不断变革；与罗森合作，进入便利店领域等等。
李燕川董事长是大家非常熟悉的零售行业的“老人”。李总有着丰富的零售从业经历，对连锁零售有着自己独到的见解，对当前的市场环境有自己的系统化观点。
分享主题：----李燕川的零售经营管理之道
也特别想请李总分享：
----如何看待当前的零售环境？应该如何调整应对？
----对目前大家都在讲的“站队”如何看？需不需要站队，如果需要站队，应该如何选择？
尊敬的各位朋友大家好，我是北京超市发连锁股份有限公司李燕川，非常高兴今天接受鲍老师的邀请来到群里跟大家进行一下交流。
我先介绍一下我们公司，超市发连锁股份有限公司，主要是在北京，是一个国有企业，是1956年成立的北京市海淀区副食品公司，99年转改制为股份公司，但是在16年股权又全部收回，现在是全资国有的一个公司。
超市发主要是以社区店为主，它是包括在计划经济到市场经济一直是做社区的，没有做大卖场，也没有做百货。包括我自己本人也是在公司工作了已经38年，从我参加工作到现在一直在超市发连锁公司，所以对这个公司还是比较了解，我刚刚参加工作的时候也只是一个普通的员工，也是从员工一点点做起来的。
关于当前的零售环境
说现在的零售环境，我觉得零售人现在比较茫然或者叫浮躁。为什么这么说？现在的市场变化特别快，包括业态的出现也特别快，不管是盒马也好，还是永辉的超级物种也好，还是京东的7fresh也好，还是苏鲜生，每天都在有一些新的变化，所以造成了很多的零售商人都比较急，你看这边业态变化了，那边业态变化了，我们自己好像动的不多，其实我个人觉得应该沉住气不必那么着急，包括现在站队，天天的新闻造成了我们很大的压力。
我个人认为在现在社会和环境下应该更冷静一些，把自己的长项捋捋。比如说超市发为例，超市发一直在做社区，包括60多年来对社区的研究比较深，虽然那会儿没有社区店这个概念，原来的都是副食店、菜店、食品店这样演变过来的，但是他一直在做周围的顾客群。包括现在超市发依然是1.5公里的商圈，那么在1.5公里，我把我的顾客研究透，所以我门是以社区为优势，那么社区里头就会考虑顾客到底需要什么，什么人群到我这里来，那么我的商品结构、我的环境是不是更符合他们。
所以我觉得现在不用浮躁，不要看人家站什么队了，或者是人家选了谁了，我觉得现在真的是一个太急躁的环境了。现在需要我们冷静，冷静下来我们再去做，那一会我再说我超市发这两年在做了什么事情。我在前一个会上也说过一句话，你要想选边站队或者人家选你，你一定要是有实力或者让人看得上，但如何让人看的上，除非你强大了，你有实力了，你就是卖，我们也卖个好价钱，所以在这段时间应该是静下来把我们自己做大、把自己做好。那么做好的前提就得研究自己，而不是想着去跟人家怎么合作，去想这让人家怎么收。
其实跟人家合作，我觉得现在的选边站队，也是有利有弊的。比如说现在有很多人说阿里系和马化腾的腾讯系，这俩其实都有利弊，比如说阿里现在是收购，整个的收购换人、大换血。腾讯这边是参股不控股，有个磨合的过程。其实我个人认为这两者利弊都会有，比如说阿里这样看似大的折腾，但是他的未来如果真的做的好的话，变化会最大；比如腾讯现在虽然不重合过多的利益，但是未来也会慢，变化会慢。其实我觉得未必非得要选边站队，包括万总也曾经说过，有没有第三极出现，如果真的有第三极或者没有第三极，你自己做第三极可行不可行？我们可以做自己的，我们可以踏踏实实做自己。我在上海也说过一句话，市场这么大，何必一条路上挤到底。
我们每年我都在给自己的顾客画像，那么这几年，尤其这4、5年来，我发现每一次画像的顾客都有一些变化，这些变化我们是不是真的了解了？是不是真的迎合了？我们是不是把商品结构按照这些目标顾客需要的进行调整了？现在还缺乏了一种踏踏实实、实实在在去做的精神，包括对商品的分析，包括对环境分析。现在顾客不是光买个东西就可以，他对超市的环境、商品是不是符合他的定位，符合他的品质，这些都是很重要的，而这些东西恰恰都不是老板亲自在盯，很多也不是自己在亲自看。
现在的一些采购人员，他是按照自己的喜好在选商品。他可能没有我们老板或者没有这些领导者的思路或者高度去认识公司的战略，所以在选品的时候或者在定位的时候没有考虑顾客。但到底卖给谁？包括我跟采购说，给采购经理说，你先告诉我你采这个商品是卖给谁的，你先告诉我它是符合不符合我们自己现在的定位，而不是你认为他卖给谁就可以，现在也不是所有的顾客都能进你的店里，一定要分清晰你的目标顾客。
超市发现在分了几个业态，比如说我们的综超，像双榆树店，4200平方米，去年卖了三亿一，平方米效益很高。但这个店它的主要目标顾客群是40岁左右的女性，她不是年轻人，她是后边的居民，这些都要买食材回家的人，所以你的商品要符合她们。
比如说我们现在改造的蓝润店，现在一千平方米一天能卖到15万到16万，原来是两层现在并到一层。他的顾客群是清华、北大的师生，他对品牌的要求，对商品高质的要求比较高，他会忽略一些价格，他跟双榆树完全不一样，所以每个店的顾客群我们是不是真的认识到了，或者说我们是不是真的确定这是我的目标顾客群，我所有的环境、所有的商品都围着他来转，那就ok了。
这样的认识是不是我们上下能形成共识，比如说我们的老板决策层，我们的采购，我们的执行层是不是都有这样的一个意识，都有这个意识就好办了，关键就怕的是上边有、下边没有，所以在操作的过程中有些采购的选择商品可能是按着自己喜好，不是按照顾客的喜好，也没有我跟我们公司整体的战略配合在一起，可能就会出现两张皮，甚至可能出现了顾客不喜欢。所以你的商品结构应该是围着自己的顾客群来做的。比如我们刚才提到了超市发目前有几个业态，综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区店，加上大家知道的我们去年7月份跟罗森合作，叫超市发罗森便利店，开始研究我们海淀区的单身结构。
在1月份我又开了四个e中心，我们自己开的书店，其实这些的变化虽然在我们商业圈内或者在顾客群中引起比较大的一个轰动，但这都是我用的心思，都是我们在静下来去研究了周围的顾客群。
比如说到我们的书吧，是在我们四道口一个320平方米里头，做了一个超市发罗森店、做了一个书吧，做了一个贡茶，做了一个鲜花，四个东西组合在一起，我开成24小时。迎合了我们旁边的中央财经大学、北京电影学院、邮电学院的这些学生。他们到这块来，24小时营业，晚上可以在看书喝茶，吃罗森的点心、饭团等等，可以买鲜花，所以现在生意很好。320平方米，罗森这块一天大概能销售到25000左右，书大概卖到1500到1600，贡茶大概能卖到一千左右，鲜花几百块钱，300多平米卖到3万多左右了。包括现在晚上也有人在那看书，这样的业态符合了我们的定位，就是为了给学生准备这样的。
往往现在就是一种业态形成了，按业态全部进行推广，我觉得不是，现在大小也好、业态也好，就一定要围绕顾客走。大家都在说，回归到零售的本质上，顾客、商品都是天天在那说，但是我们真的静下来想想，我们做了么？我们做了多少，我们改变了多少，我们是不是真的按照现在的顾客群去调整、去改。
为什么叫e中心？一个是海淀区的科技含量，包括我们现在用这些东西是有线上的。线上并不是网上购买，是用了一些自助的东西，用e。还一个场所，交易的场所。e中心还在不断扩展，这样的一种组合，迎合了现在定位的目标顾客群，也迎合了现在的群众的需要，也迎合了政府现在急于要做的一些事情。
企业的核心是什么？
有朋友问企业的核心是什么？我个人觉得首先是定位、商品，还有企业文化。因为我们是个国有企业，包括我已经在企业呆的时间很长了，企业的文化融入到不仅是我现在的脑子里，甚至融入到我的血液里，我一直认为企业文化是企业发展的灵魂。有人说企业文化比较虚，其实可以做很实的一些东西，比如我们现在讲究仪式感，我们就很讲究仪式感，比如晨会门店必须要念我们超市发的企业文化。因为这种仪式感才让我们所有的员工，让我们的干部有这种尊重，才让我们有这种自豪感。
核心还有一个是商品，因为现在商品特别多，现在很多人认为是商品不好把握。其实在店里头并不要过多的商品，在12年开始我们提出店铺的商品做减法。拿袜子举例，原来我们店里头，像双榆树这样的店铺，一溜袜子大概得陈列得有八九米，这么多东西让顾客在里头挑选，我觉得一个是浪费空间，第二浪费顾客的时间。我们现在有一个大排行，就是同类商品在月度销售最后20%，自动锁机不能销售，这样让他不断的更换，以前只进不出把商品库压得很大，现在总的商品数据库只有18000个，在店里头体现的，像双榆树这样的，1年能卖三个多亿的店铺不能超过9000品，其他的店铺像我们2000平方米的店基本上是在5000左右sku数，便利店只有2000多。没有必要做这么多，要做一些减法。
有很多的东西，是我们自己认为，比如牙膏，现在说有人买中华压，有人买佳洁士，还有人买白玉，对，没错，都有要。但是我们的目标顾客是谁？我们要清楚。我一直在说，现在不是计划经济，因为我经历过计划经济，不能说从80岁的老人到3岁的孩子，他要的东西我都全部满足，你的店铺是有限的，你也不可能让这些顾客在里头为了一个顾客或者为两个顾客，你要做很大的排面或者很多商品要进。这不仅是浪费了自己的资源，还浪费社会资源，并且让顾客造成了很多在那徘徊打不定主意，对你这个店会越来越失望，所以我们现在要准确的找到我们目标顾客需要的东西，应该是这样。在北京市场，竞争是最激烈的，包括实体店，超市发之所以能够占有一席之地、排在前头，除了不断的创新，特别是我喜欢超市，我喜欢连锁，我喜欢我的企业，所以我用全心全力的在去做，带着大家再往前做。
像双榆树这样的4000多平米的店，我们的目标是让顾客半个小时出店，不要让他在店里绕来绕去，还讲什么强制动线。顾客买什么，很准确的去买，如果你想突出点什么东西或者想推销点什么东西搁在堆头上道醒目的地方就ok了，没有必要让他故意在店里转。
另外我们的核心商品是生鲜，果、菜、日配是主打，果和菜大概能占到30%左右，日配也能占到20，这些大概能占到五十多。为什么我们生鲜能做的占比如此之大？是因为我们现在在全国有114个基地，因为我们国有企业在80年代建立了批发和配送中心，虽然那会儿不叫配送，还没有进入到市场经济，那会已经在全国买，因为那会计划经济的时候，我们负责整个海淀区的副食供应、蔬菜供应，所以要在全国各地去采这些东西，就打下了很好的基础。
随着不断市场变化，我们也一直不断的在变化，比如现在需要的品质，我们以前菜很多带土散着卖，因为这些老人喜欢，现在年轻人不要这样的，回家收拾太麻烦，需要你给他打包，你需要给他清洗好，甚至给它做成半成品，商品要装袋等等，我们在不断摸索着顾客的这种变化，随着市场的变化随着顾客的变化而变化。
关于无人零售市场
还有朋友今天问我，无人零售市场情况怎么样？
是这样，我94年，95年在日本学习，因为我是我们北京市第一批派到日本学习连锁的人，回来以后开创的连锁，进入到我们连锁公司来。在日本当时看了很多的无人贩卖机，现在的无人店其实就是日本无人贩卖机的扩展，只是因为这一年多，我们风投认为找到了一个方向，所以对无人售货的投入非常大，所以很多的零售商也包括甚至不是零售商都在追求这样的东西，要资本的钱。
我个人认为无人店是零售的一个补充，他不会消亡，他一定会存在，因为有些年轻人比较喜欢这种东西，或者尝试一些新的东西，这一定会有人去买，但他一定形成不了主流，它只是我们业态的一种补充。
但是现在无人店存在着几个问题，说是无人店，只是店面无人，后台的加工、配送都是需要人的，这个成本也不低。如果我们现在的无人店店数不多，现在要建配送中心，你想成本得多大？
无人便利店存在食品安全问题�...