未来的平台化组织，是以“大平台+小前端+富生态+共治理”的原型，建立的新型组织形态。组织能最大程度上适应变化的商业环境，在快速创新的同时，实现快速发展。正如柏明顿管理咨询首席顾问胡八一博士所言：“把企业做成平台，企业才能做大（格局）；把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）”。
未来组织的变革，将包括组织结构、组织治理方式、人才梯队建设和企业文化等一系列变革，最终寻找到一种能够应对商业环境快速变化、同时激发个体效率潜能的组织方式
1、组织变革征兆
甩不掉的“大企业病”，制约企业的转型与持续发展
企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机。
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有：
（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，多劳者并未多得，利益分配方案的不公，导致员工怠工、跳槽频繁。
当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
2、平台化组织才是大战略
塑造全新的管理模式，给企业变革带来全新的体验
组织设计问题事实上已经成为企业战略问题。，在柏明顿“分算奖经营模式总裁班”课堂上，很多企业家学员与我进行了交流，核心内容都聚焦在了新组织建设问题，大家越来越清醒认识到未来的新组织不再是对传统组织的修修补补，而是一次系统再造工程。
随着互联网技术正以前所未有的速度向前发展，这些技术正在不断颠覆着人们的生活、工作和沟通方式，使员工和企业经受着前所未有的压力。各类型企业开始通过建立新的组织形态来调动员工的创造力和释放企业的活力。平台化组织顺应这一潮流而出现。这一形态是否能预示下一阶段的组织变革方向？这一形态能够在复杂多变的外部环境中为企业带来竞争优势？
平台组织必然要塑造全新的管理模式，这种管理模式必然会颠覆传统管理模式，给企业变革带来全新的体验，成为传统企业转型的首要内容。平台组织设计并非新鲜事物，国外企业其实已经展开行动，早一点的如谷歌、苹果、亚马逊、英特尔、迪斯尼、高通，晚一点的如西门子、通用、惠普、ibm等。国内企业如华为、海尔、阿里巴巴、小米等也都在积极构建平台组织。
企业进行平台化组织设计，首先应理解平台组织的特征：
平台化组织应至少符合以下四大特征：
第一，存在大量核算核算、自主经营的阿米巴组织，也即平台的小前端。阿米巴组织必须直接接触市场和接触用户，“小”保证了团队足够的灵活性和敏捷性，能够针对外部环境快速做出反应；“前端”则保证阿米巴组织可以最大程度上获取外部信息。这类小前端的阿米巴组织，多由原来跨职能部门的人员组成；同时组织内部赋予该团队极大的自主权，从而保证其活动的自由度；随之而来的，这些团队也要承担全部或部分的盈亏权责。
第二，企业总部建立支撑平台。一方面，要在平台上建立资源池，便于资源共享；另一方面，为了资源能够有效利用，使每个平台提供的资源类型模块化。 除了最大程度支持前端阿米巴组织运行之外，平台还能够依托收集到的资源信息进行大数据分析，通过阿米巴管理软件等，为阿米巴组织开展业务提供支持。
第三，构建企业生态体系。组织的业务多元化，相应的，组织所在的生态体系也更加多元化、复杂化。组织应借力生态体系，使体系内的阿米巴组织能互相影响、协同治理、相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。
第四，自下而上的经营者意识。项目、产品、创意等都由阿米巴组织来发起；平台不发起项目，而是使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层的权责也发生变化，不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。
3、平台化组织的驱动力
新业务驱动下的组织变革，平台化组织的驱动三要素
市场、技术和人才，这三个领域的快速变化，是驱动平台化组织形成的重要因素。
在市场因素上，用户需求促使经营方式的改变。首先，用户需求正在发生快速变化，个性化消费兴起。其次，用户希望通过市场满足一揽子多元化的需求，而不仅是寻求单个需求的满足。再次，共享经济的发展改变了传统消费者和供给者的划分，改变满足需求的方式。
在技术因素上，新技术发展改变着组织的运行方式。首先，新技术及其应用，不断降低交易成本；其次，技术为大数据、深度学习等奠定了基础，为实现以数据驱动商业模式变革提供了可能；最后，通过开发阿米巴管理软件等，也使得共享和协作变得更加便利。
在人才因素上，新一代人才促使组织形态发生变化。新一代人才倾向于在组织中实现自己的最大价值；在对老板的期待上，他们往往希望其扮演“辅导者”的角色，在充分放权的前提下，给予业务上的指导。新生代员工队伍成为公司主力后，也会促使组织形态变革。
4、平台化组织的机制支撑
不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织
平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
基于平台化组织的基本特征和驱动因素，需要考虑建立相应的运行机制，从而保证企业平台体系的有效运行。平台化组织的系统设计，表现为五个层次。
第一层次：建立自由市场机制——实现从交付到交易
在第一层次，平台型组织必须完成相关自由市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有两种选择方向：
1、建立生态。具备突出的相对竞争优势，如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力)的企业，可选择搭建外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
2、建立整合型平台。具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营组织提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各阿米巴之间、阿米巴之间内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、阿米巴组织，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，抢占优质的竞争资源。
第二层次：建立起授权和协调机制，重塑总部价值
首先需要建立起授权和协调机制，充分保证阿米巴组织的自主性与独立性。管理层往往会设立组织的总体目标，而不设立具体的业务发展方向和业务流程。中层在组织架构中，协助调整组织运行，更好贯彻管理层意志。具体业务由前端（阿米巴组织）来发展和推进。而前端与平台的关系需要由内部治理模式来确认。
其次，完成对企业总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有阿米巴组织的背后支撑。能否吸引合伙人加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属经营单元的价值输出是核心命题。总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。
第三层次：在平台上构建风险投资委员会，将资源快速传递给前端业务单元
企业需要在平台上构建风险投资委员会，将资源快速传递给前端阿米巴组织。委员会要进行项目评价与资金支持，评价和支持的标准则是前端获取的市场反馈。通过市场反馈来进行前端的绩效评估，为资源的有效配置提供了必要条件。
第四层次：激活组织，基于市场表现的人才评价体系
在激发个体的主观能动性上，平台型组织需要依靠基于市场表现的评价体系，从而使得个体的努力方向与组织的发展方向相互协同。绩效与市场表现结合，更是提升了阿米巴、个人进行内部市场交易的效率，促使人才为了更好的市场表现而创新。
第五层次：建立合伙制经营模式，构建平台型生态圈组织
企业建立合伙制，变资本雇佣人才，为资本与人才 “共享共创共担” ，共同推动企业的创新与发展。通过长期捆绑机制（授予股权或分红权）， 重构人才与资本的关系； 通过组织“平台化”和“生态系统”模式，重构造人才与组织的关系；通过管理去中心化，重构人才与上司的关系，使得人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率。
合伙制经营模式的建立，合伙制之间形成了资源互补下的利益共同体，有助于构建平台型生态圈组织。让员工有参与企业经营的权利，给权利、给责任、给前景，使经营者变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。
例如，海尔的平台生态系统。海尔只有平台和小微，平台一方面为小微提供开放的资源支持，另一方面，通过开放地吸引资源，快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，相关方利益最大化。
综上所述，企业能够构建平台型组织的发展格局，是平台型组织不断向高层次发展的关键点。平台型组织的构建是一个系统建设、持续完善的过程，随着平台层次的提升，组织将一次次焕发惊人的生机与活力，最终真正成为文化融通、利益共享、理想共赴的平台型企业。
平台化组织的构建，根据不同的企业情况，有不同的设计思路和方法。在柏明顿管理咨询实践中，柏明顿的客户——恒安国际，以及韩都衣舍、海尔等公司都做出了非常珍贵的尝试，但不能说任何一个公司组织就是平台化组织中某类型的代表。在互联网商业环境中，“平台化组织”的实践，或许就是重新思考个体与组织关系的起点。
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