汤圣平，毕业于中国人民大学。先后在万科、华为从事人力资源、销售工作。从华为离职后，花费一年时间，写就《走出华为》一书。
离开华为，汤圣平加入中华英才网，并担任coo工作直至2008年。
2010年，创办零食电商猫诚。2015年，猫诚电商登录新三板。
进入华为
我是人大劳动经济专业毕业的，就是研究工资啊、绩效管理啊。1996年毕业之后就去了深圳。毕业第一家公司是万科，待了两个月，一次偶然在公交车上，听到有人说：“前面那家公司是华为，他们的工资很高，年薪10万”，那个时代房地产没那么火，万科工资并不高，一个月才2000，我嫌贫爱富，果断跳槽进入华为，估计我是我们班第一个跳槽的吧。在华为待了快7年，有过两段旅程：前面大约4年做人力资源，后面大概3年做销售。
我进去的时候华为也就2-3千人，华为正好是96年开始批量销售万门程控交换机，日子不错，整个公司生气勃勃。我主要负责考核模块，那个时候我们已经在思考怎么考核一个人了，我们思考的非常细，非常深。比如对销售人员的考核,不是简单地考核业绩，还考核你的任职资格，考核是手段，主要目的是让你知道怎么样才能成为一个好的销售、一个好的办事处主任。我曾经花了半年多的时间在各个办事处旅行、访谈，制定这些标准。我编写过一个《客户经理模型》，主要的讲的是好的销售人员的标准是什么，一本小册子，既有理论框架又有实际案例，图文并茂，作为新员工培训的参考范本。我离开华为很多年后，还有人问我要那本小册子。如果那本小册子能公开出版、发行，说不准也能成为畅销书。
后来我又到杭州做销售，从后台走到前台。后来之所以写书，和这段经历有关系，我看公司更全面了，同时任何事物也许置身其外，才会看的更清楚。
《走出华为》
我很幸运，毕业后正好加入了一个正要起飞的公司，从96年到2000年，正是华为的一个高速发展期，整个企业是青春的，就像80年代初改革开放一样，我甚至感觉华为的色调是那个时候调出来的。虽然这几年华为手机崛起，让世人熟知，但华为的起飞是从90年代中期开始的。
在华为待了6年多，时间长了或者短了可能都没有这个体验，长了可能就是老情人了，没感觉，短了也就没这么深的了解。出于对华为的热爱，本身又是学管理出身，就写了《走出华为》一书，是内部员工是写华为的第一本书。我是2003年开始写的，写了11个月，啥事也不干，就埋头写。虽然当时阅历也不深，但是我非常用心去写，写完书之后看别人的评论，有些人褒奖，也有些人骂的，一开始看了不开心，觉得他们不知道我的用意，后来也就慢慢习惯了。2014年，拿到了财经类畅销书第一名，卖出了至少100万本。据说任老板和人大老师也谈论过这本书，人大的吴春波老师是华为的长期顾问，他前两年还说，现在写华为的书很多，但是《走出华为》是他认为写的最好的两本书之一。一位研究国学的老师，70多岁了，我认识，前几年在我朋友家里看到我的书，后来见到我，把书打开，他在书里竟然做了大量的标记和评语，其中一个评语是“大珠小珠落玉盘”。这本书算不上深刻，但是是我创作的，用心写的。现在再让我写，估计还写不到那种程度。
从任正非那里学到的两件事
第一，分钱。一个公司的基础，就是分钱。华为的激励制度很好，不仅仅是公平，没有绝对的公平，钱要舍得，敢给，当然，要知道钱分给谁，为何分钱。华为花了大量时间在干这件事。
第二，活着。任正非其实也有梦想，也有情怀，任正非从来不提梦想，但他很多文章都提到：我们的产值是北电的、朗讯的几分之一，他们先进，我们落后，我们还要追上他们云云。任正非和bat这一代人不同。2000年以后的互联网创业者，分享了中国经济增长的红利，可以采用免费策略、大规模广告投入把对手碾压。但是华为不一样，他是直接面向全球的大牌们在家门口竞争，90年代初的时候，外企都进来了，西门子，朗讯，北电，那个时候都是最强盛的时候，他们早就占领了西单、陆家嘴这些战略高地了，技术全球领先，能出诺贝尔奖的科学家，华为就是一屌丝，我觉得那个时候通讯业没有红海蓝海一说，利润率很高，但你只能抢食物，抢到才能活下来，只能农村包围城市，肉搏战，有媒体形容华为是土狼对狮子的进攻，我看实力还没这么均衡，就是蚍蜉撼大树。任老板在那样的形势下，把“活着”作为企业的圣经，天天讲，月月讲，年年讲，说明他对公司的把握和控制是看透本质了的，如果任正非没看清楚，稍有一点儿狂妄自大，华为可能就活不下来。所以啊，我觉得华为在前互联网时代崛起，后互联网时代还在活着，活的越来越好，活成了头牌，任正非对公司和时势的把握已经接近于道，中国人的智慧中的“道”，中庸、隐忍，如火纯青。
中华英才网
写完书之后半年，2004年6月份，我加入了中华英才网，先任杭州总经理，因为我那时在杭州，杭州也没有分公司，让我创一个。
徐新大概是在2000年投资的中华英才网，从2000年到2003年这段期间，中华英才网一直在烧钱，这段时间都是创始人在操盘。03年，前程无忧上市了，徐新找了一个美国名校的海归来做，但是干了一年也不见起色，于是又让创始人回来接着干。这个时候他们就想，要找的什么样的人呢？既懂hr又要懂销售，华为的人应是最佳人选。于是就找了华为的张建国，他干过主管人事的副总裁，自己也是从一线的岗位拼出来的。徐新先请他做顾问，磨合了一段时间，后来正式聘请他来做ceo，我作为管理团队的四个成员之一一起进来。
当时中华英才网在全国有三大区域：上海，北京，广州，还有一些其他城市，大概10个，杭是我来搭建的。张建国一来就搞业绩完成率排序，第一个月我排倒数第一。张总给我打电话，说你是管理团队成员啊，你这业绩不好不好看啊，我压力很大，后来2，3，4月，我都做到了第一，用事实证明，哈哈，我是干过华为销售的。到了第五个月，这时候上海那边的两个高管闹矛盾，让我来做上海的总经理。本来想不要折腾了，毕业快折腾十年了，就呆杭州了。也许是养成的职业习惯吧，一声令下，我就又折腾到上海。
在上海做总经理的时候，全球最大的互联网招聘公司monster入股了英才网。我们跟他们学管理理念。monster说，你们客户数还太少，你们要分工，你们既要有打猎的，打完之后再养起来，养大，sales要分层，分成hunter、farmer，hunter负责打新客户，farmer负责维护老客户，对于中小企业，你们不要随便拜访，太浪费时间，就在电话中成交。于是，公司要把原来主要以拜访为主的模式改为电话销售，那时，绝大多数人不认为电话中能成交，认为中国人更是需要面对面交流，甚至高管抵触情绪也很大。我在上海雷厉风行，立刻开始执行。要求电话量一天至少要在2个小时以上，不能出去拜访，出去拜访客户也得到我批准才行。为了让销售一改过去的面貌，我在上海让员工早上唱歌、喊口号，成交订单要敲锣、击掌庆贺，下班的时候做总结，真是也不知道是怎么开始的，因为过去哪干过这事！后来慢慢培养出了习惯，2、3个月后，全国开始推广上海的做法，差不多那个时候我开始做副总裁，主管全国的电话销售建设，把北京、广州的销售中心变成了以电话为主的销售中心，同时在苏州园区新建了一个call center中心。最高峰的时候，销售接近1000人，靠电话一年成交10万个客户！08年，monster全资收购了英才网，我们几个管理团队成员都主动离开了，因为我们的历史使命也结束了。徐新的投资人团队和我们的管理团队一起撤出。
在中国英才网的4年4个月，让我看到：
这个世界很大、很多。
商业模式有很多，好公司也有很多。中华英才网让我头一次接触到互联网的世界，那么多求职者在上面投简历，一张网后躲藏着一个巨大的现实世界，这是原来我在华为卖实物的时候所无法想象的，这个平台上简历如何更多、客户如何更多，如何来搭建桥梁，生态，模式和产品也没那么复杂，却能创造巨大价值。在华为我们穿名牌西装，整天西装革履，光彩照人，恨不得天天坐到客户办公室里去，而到了英才网，居然业绩主要靠电话销售，大家是边玩、变high边干活的。有一次，苏州总经理跟我说，他们有一个组的销售人员到川福楼吃饭，菜上来前，他们竟然在大堂里起刷刷地站起来喊他们组的口号。哈哈哈，我说这以后不能在公开场合干这事。但是，我想说的是，我真不敢想象销售人员的热情和快乐能到这种程度，而这个文化是我牵头弄起来的，从华为出来的人弄出来的。后来我们很多销售人员到了百度、58、赶集，成了他们的骨干，甚至总监、副总裁。在华为，我看到了像任老板这样的企业家，在英才网我也第一次也深度接触了像徐新这样的投资人，第一次接触到资本和实体连接的商业世界，这些都和华为的世界有很大不同。
休息之后再启程
从中华英才网退出之后，我休息了1年。这段时间，我基本上一天睡三觉，早上吃完饭之后，中午饭之后，晚上，很舒服，但是也很无聊。
我有过两段休息的时间，一段是从华为出来写书，一段是从中华英才网退出。我觉得人应该有这样的经历，看起来有些所谓的无聊，实际上是对自己能量的储蓄，你只有经历了之后，才知道一些事情到底是什么----原来如此，休息也无非如此，当然要是没有这样的经历，没有闲过，没有闲了很多天的感触，也就没有完全放空的状态。
完全放空之后，我开始想做点事情。最早是想做一本杂志。写《走出华为》后的几个月，我基本以看网上的评论为主，你能体会到书籍的力量，人和人之间无声的交流，心灵的沟通。文字是经过千锤百炼出来的，知识是有价值的，有一个系统的知识体系就更有价值。当时琢磨着，办一份杂志，主要讲常识，我觉得中国人缺一些常识，我们缺乏理性的训练，依赖想象。后来这个想法没去实践。或许以后有机会去实现它。
另外一个idea，想给白领送健康的快餐，我们当时就觉得想着自己做饭，没想到我们应该建立平台。后来把模式稍微改了个版，在陆家嘴建立一个仓库，为白领送他们办公室需要的个人物品，3个小时送达，杯子啊，靠枕靠垫啊，也有书，嘀嗒嘀嗒嘀嗒，东西就来了，域名就叫didamall，mall就是商场，”嘀嗒猫”是猫诚的前身，后来成为我们的自有品牌的名称。
艰难的2011
猫诚的本质是做服务，三个小时到达嘛，变成了一个便利店的模式了，但是做服务成本太高了，最后我们讨论我们回归垂直电商，把商品经营好。综合类的被天猫和京东做了，只能选垂直领域。在送快递的过程中，有客户反馈，我们想要吃的，下午上班经常会饿，所以我们加入了食品，后来发现食品卖的最好，于是做减法，专做食品，我们做全食品品类，红酒，牛奶，油盐酱醋，什么都卖，我们成了食品类的1号店，有网友说我们是二号店，有3500个sku。
2010年底开始融资。第一年业绩176万，亏了400万。我们带着这个业绩出去和投资人讲，我们怎么怎么好，我们的团队不错，人靠谱，要看潜力。人家不投我们呀，后来想想，人家不投也是对的。公司业务上不去，公司的财务状况逼着我再做减法，我们不得不选了一个我们最不想干的、但是却卖的最好的品类----零食。
2011年，是公司最低落的时候，这一年开始裁员，当时公司有70多人。以前我没有裁过员，这是人生第一次裁员。然后就是搬家，从陆家嘴搬到世博会中国馆那边，租了个民宅，6000一个月，刚开始好像有32个员工，后来陆陆续续再走，最后剩下十几个。最难的是，没有推广费用，业绩继续萎缩，只能不断产品清仓，大甩卖，买500送300，食品毛利很低啊，铁定亏钱。最糟糕的时候，工资发不出来，中间断断续续有两三次工资发不上。记得有个月，财务说差3万的工资钱，我说我的信用卡有5万的额度，我去取钱，到了招商银行大厅，我告诉营业员说取三万块，营业员通过麦克风说：先生，信用卡不是借记卡，如果取现，一天只能取2000。整个大厅都能听得见，臊得我，和财务灰溜溜的回去了，最后找我堂弟借了10万。11-12年，公司的运营资金都是通过我抵押房子贷款，放个100万进来，几个月就没了，然后接着借，1年到了，还完本再借。每当员工走一个，我心里会轻松，因为成本又少了嘛，但心也很凉，我们租的那个民宅，环境安静，再加上业务萧条，看着员工一个走，嘴上不说，心里发凉，我那时候每天早上打开电脑，眼睛马上就把邮箱的标题扫一遍，最怕看到的就是离职信（讲到这里，汤总真情流露，良久之后，采访继续）。
黎明到来
11年融资不顺的时候，我们就想着要到淘宝商城开店，那时还没叫天猫。关于是否到天猫开店，几个管理人员分歧很大，我支持进入天猫，但两方分歧实在太厉害，我呢，就没急于表态，最后其中一个同事说，天猫店我来开，开店的申请费用算我的，于是我说，那还争什么呀，开吧。从3月份开始，一天几单，好的时候多一些。�...