万科在房地产业界一直是风向标的存在，一举一动都会受到全行业的关注。从以前的王石，到现在的郁亮，莫不如此。
日前，万科董事会主席郁亮在南方区域9月月度例会上的讲话，引发了行业又一次震动。
郁亮说：“集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是‘收敛’和‘聚焦’，以‘活下去’为最终目标。”
“活下去”，听起来是多么苍凉的字眼，那感觉就好像是抗日战争时期，将要从军的儿子对年迈的父母说，你们一定要保重自己，等着我胜利归来。
目标成为“活下去”的时候，可以想象，面对的环境是多么的艰难。
其实早在2013年的时候，郁亮就提醒行业进入“白银时代，那时的重要依据是中国房地产首次出现供需结构逆转。
好多人以为郁亮一提白银时代，好像是房地产业一下子就要不行了，其实不是这样的。也有人说郁亮是瞎喊狼来了，是空喊口号。
我倒是有自己的观点，2013年郁亮提醒白银时代要来了，真实的意思就是让大家对以后要到来的白银时代做好准备，其实这就好像，我们现在要提冬天就要来了，并不是明天立刻就是冬天了，而是有一个危机感，让我们能够在秋天收获的时候多多储存粮食，以准备冬天的到来。
事实上，今天来看，2013年的市场比较的艰难，随后中央救市后，2014年、2015年、2016年、2017年连续3年的房地产超级行情和n多地产黑马100%的甚至连续双倍的高增长。
万科也不是只会喊空话的企业，他们特别能做到，抬头看路，低头拉车。你看具体数字，2014年之后的业绩增长可依旧是蹭蹭直上。3000亿、5000亿，包括2018年回款6300亿的高目标，万科一点也不含糊。
从事实来看，万科能够看得清趋势，抓得住局势。
但是，或许此刻，2018年731会议之后，房地产的白银时代真正来临了！
这次会议提出，在当前的局势下，万科要做四件事——战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。郁亮讲话全篇充满了危机感，让人有一种山雨欲来风满楼的感觉。
在这次会议上，他提出今天我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面。因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。
在这一背景下，我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。
毫无疑问，万科已经明显的感觉到，中国正要有一场大的改革来临，在改革未确定之前，一切原来的规则都有可能被改变。现在的商业环境，面临着巨大的转折和不确定性。
万科选择了怎么做？
四个字：“收敛”和“聚焦”
让我们大体上来看看万科的具体做法。
1、适当回归和强化地产主业
郁亮反思，万科主业部分出现大而不强的现象，例如失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，也就是说万科也有了大企业病。
但是无论如何，万科的主业还是集团最重要的立身之地、立身之本。其一、未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；其二、未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；其三、万科 500 强地位的维持，也主要靠开发业务。所以要加强主业，提高竞争力。
万科回归开发主业，提高生产效率，提高产品的竞争力，回到自己的根据地上来。
2、非住宅业务进行瘦身调整。
至于精简哪些新产业？万科给出了5个原则或是参考标准。
其一，3年还没做成的业务不要再做。郁亮坦言，3 年都没做成的业务，在过去可能会再给 3 年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。
其二、投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。郁亮发现，三年事业计划书第一次汇总汇报反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。
其三、针对风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。
其四、做了 3 年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的“资源”既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事。比如 epc 业务，虽然业务发展的尚可，但是：其一、如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；其二、从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；其三、如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。比如万科给开发商代建楼盘，人家打着“万科出品”的名号卖房子是利用了万科的品牌，这也是严重侵占了万科的资源。
换成简单的白话:老大说了，万科以后不赚现金的生意不做，赚的少的要砍掉，左右倒右手的游戏不要玩了。
3、组织重构：扁平化、先业务后管理、先一线后总部。
万科集团组织重建次序是“先业务后管理、先一线后总部”， 官兵比例是很重要的结构比例。总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例。
简答来说，就是能创造业绩的多要，侵蚀公司利润的少用。
4、挤掉人才水分，强调更极致的事人匹配。
郁亮的逻辑是自上而下的人才战略调整。即战略决定做什么事，而做什么事决定要什么的人。目前万科的战略要调整，要做减法，自然会涉及到业务、组织架构的调整，这就自然而然需要对人进行匹配。即因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。郁亮强调，业务梳理过程中势必有人会离开万科。
5、强化风控：对大规模、小概率、高风险事件保持高敏感
其一，大企业规模大了，产品缺陷率即使比其他房企低，但因为树大招风，绝对数量大，导致大企业的产品缺陷会被加倍放大。
其二、社会贫富化在加剧，今天一个可怕的苗头是普通老百姓对大企业、大资本方有天然的恶意。当今，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是，如果政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同审视和拷问大资本和大企业。事实上，对大企业而言，害怕的不是监督，而是将大企业、大资本方作为出气筒的发泄口，是情绪影响理性。
其三、万科未来要警惕一些大规模、小概率、高风险的事件保持高敏感，确保可控。比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、政 治上的负面事件等等，一旦发生，万科业务只有关门。所以对于小概率、高风险事件，需要认真梳理，如何确保风险可控。
看看这些标准，是不是和当年杰克韦尔奇的在通用的数一数二战略有些相似？
小结
没有最好的战略，只有适合时代的战略。
时代变了，战略也应该跟着变化，灵活调整。
此刻楼市真正白银时代来临之际，万科的收敛与聚焦、万科的减法，从产业的减法、组织的瘦身、人才的高匹配……代表了万科应对行业之变的企业之变。万科对于行情、市场的嗅觉一向灵敏，作为巨型房企，此刻的瘦身收敛，无疑是自我强身健体的“偏缩减”战略，此刻活下来或许比发展更重要。
万科要瘦身了，开始由外至内大调整了，我们的问题来了，作为中小房企的我们，又该何去何从了？
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