01 什么是okr？
okr的全称是“objectives and key results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
okr是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，okr能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是okrs的价值所在。
1、1976年左右，intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是coo的安迪格鲁夫（andy grove）提出了hom（high output management），并第一个实践了okrs，还确定了okr的两个核心原则：
在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；
全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
2、同样在70年代，oracle的创始人拉里埃里森（larry ellison），在oracle也推行了类似的mokrs（mission，objectives，and key results）。
3、1999年，有“风投之王”称呼的kpcb合伙人约翰杜尔（之前在intel工作过）把整个okr带给了刚刚投资的、成立还不到一年的google。实践了几个季度，okr就在google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，google还会对它投资的企业，专门的培训和实施okr。
4、后来，随着linkedin、twitter、sears、zynga等公司相继开始用，okrs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用okr了，也许在不久的将来就会遍地开花。
02 okr长什么样子呢？
okr是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。
举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：
o：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
kr1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；
kr2：提高app的30天留存率到45%；
kr3：上线hr应用。
其中，o就由产品负责人担任pm（项目经理），kr分别由相关的负责人负责。如app的30天留存率的kr，就是由移动产品经理负责。
再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的okr：
o：提高明道产品的稳定性，使可用性达到99.99%
kr1：代码审阅覆盖率达到100%；
kr2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；
kr3：产品运行可靠，不多于1次宕机。
kr4：bug平均停留不超过3天。
03 为什么要用okr呢？
1、okr能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
2、让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
3、能让团队成长的迭代周期更短。
4、能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
5、能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
6、能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
04 okr该如何实施呢？
okr的三个层次。
公司okr：明确公司的整体目标，聚焦重点。
团队okr：明确团队的工作优先级。它并不是公司okr的简单拆分，也不是个人okr的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人okr：明确自己该做什么，是最具体的一层。
okr的实施周期
准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年q1的okr了。
确定okr：okr的确定是在季度初的okr会议上完成的。okr会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。okr会议的流程首先应该是ceo重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出okr。
公示okr：公示并不只是把确定好的okr知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
执行okr：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，okr的review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
复盘okr：这也是在okr会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是okr的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，okr会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度okr，第二部分是确定当季okr，时间可以是一天，也可以是两天。
okr的实施流程
制定okr应该遵循哪些原则呢？
（1）okr要能支撑战略。这是极其重要的，okr是为战略服务的，我们不能为了okr而okr，要时时记得okr的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的okr，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
（2）最多有5个o，每个o最多4个kr。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
（3）目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的okr应该是既有挑战性，还要切合实际。
（4）一定要可以衡量。完备的okr不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
（5）一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
（6）要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
（7）目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
（8）okr实施的一些关键点。
okr要全员公开；okr要打分；okr不是绩效考核工具
okr的执行该注意什么？
确定落地方案；定期检查；必要时调整；优先okr。
在执行时，经常会遇到常规业务与okr的资源冲突，这时要优先okr。
8、okr在什么时候用呢？
okr并不是覆盖公司的全部工作，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。日常工作不需要计入okr。一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：
初创期：生存试错。
成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。
成熟期：发掘新的增长机会。
05 实际的例子-明道的okr
准备阶段：
在9月份，团队就会开始准备q4的okr。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。
确定okr：
ceo阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。
coo兼主持人会把业务流程图画到白板上。
大家就准备的重要议题展开讨论。
每个人把自己认为重要的o写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。
每个人解读自己贴上去的o。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
投票产生o。
同样的方法，产生kr。
确定okr的负责人。
公示okr：
确定完okr，ceo会发一条动态@全员，将当季度的okr以及为什么定了这些okr跟全员做沟通。
执行okr：
周会／月会的定期检查。
将整个okr建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
复盘okr：
每个okr负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。
ceo做最后的整体总结。
愉快的结束，迎接新的开始。
简单讲，okr就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，okr就是最大化的调动起每个人的力量。okr是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。okr的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是okr的原理原则，把握好就可以了。