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从管理学角度来看，一个团队，当它为个人提供价值贡献时，这个团队才更有生命力；而激活个人、发挥平台的引导作用，已成为一个好团队的最重要特征。
1.小团队与创造力
心理学中有个叫责任扩散的理论，该理论认为：人越多，每个人就觉得自己的责任越小
这给管理者的启示是：一个团队不适合拥有太多成员，一般以不超过5个为佳。
2.谷歌的小团队文化
谷歌的小团队就像企业的“小细胞”，它们的形状随时变化，可以随时调整自己。这种灵活的组织架构让谷歌能迅速应对新的产品项目，他们可以在几乎不用准备的情况下成立新部门，也可以迅速解散。
3.团队的生态
2003年纽约尼克斯队来了个新主席isiah thomas，他自己就曾是nba球星，按理说应该非常懂篮球。但他就职后，提出只用球员每场比赛的平均得分这一标准来筛选球员。
尼克斯队花了大价钱买得分高的球员，它的首发阵容就是全联盟得分最高的五个球员。结果比赛成绩一塌糊涂，四个赛季里尼克斯队的综合成绩排到了全联盟的倒数第三，输球率高达66%。一直到托马斯卸任主席之后，尼克斯队才重新科学买人。
所以，一个团队不在于每个人在一个方面都很牛，而在于是否可以配合做一件很牛的事情。
4.潜力领导人
很多组织都会遇到后备干部到底应该占多少比例的问题。根据最新的研究数据，这个比重大概在16%。也就是说每100个员工中，有16个人可能是未来的领导人。大部分公司会把储备干部的比例控制在15%～30%，比例太高或太低，都会造成人才流失。从数据中还可以看出，有潜力的人才平均年龄在30～35岁之间。
5.不要盲目扩张团队规模
很多领导者在创建团队的时候，会掉进两个陷阱：一个是团队规模过大，一个是同质化严重。
美国西北大学汤普森教授建议：组建团队的时候，不要什么人都请进来。控制团队规模的办法就是，在你需要某些专业知识或者技术的时候，聘请相关的专业人才当你的顾问，而不是把这些人招进来。
另外，当团队里都是同一类人，大家的思维方式都差不多的时候，可能会让团队的视野变得狭窄，创意不足。这时候要增加团队的流动性，通过改变团队成员的结构，用一个新人替换掉团队里的一个人，来提高团队的创造力。
6.公司内部人才的培养机制
linkedin全球副总裁韦德·伯吉斯在《哈佛商业评论》发表的文章中说，很多公司从外部吸收人才而不是从内部培养，但其实应该相反。很多公司挖人的原因是公司发展需要更新的技能，但现有员工的技能与它不匹配。
伯吉斯认为，处理方法是不要只考虑公司员工曾经做过什么，也要考虑他们能够做什么。公司希望雇佣可以立即工作、高效率的外部人才，但事实上从内部培训成本更低。
很多公司宁肯裁员也不愿意去培训现有员工，因为他们认为员工缺乏忠诚感，迟早会离开，这就浪费了培训成本。但是当公司不重视内部培训，也不从内部挑选人才时，员工会感到在这里没有前途，可能会选择跳槽。不停更换员工的成本比培训员工的成本更高。
7.谷歌的递进式人才标准
如果第一次没招到一流的人才，下次就要提升招聘基准而不是降低。坚持下去，一次比一次招聘更强的人才，企业的成长就会持续加速。上述就是谷歌的招人准则之一。招人的时候，谷歌有个要求，每进一批新人要比现有人才的水准更高。
8.如何让员工帮公司招人？
很显然，员工最知道公司需要什么样的人才。那怎样才能让员工积极推荐人才呢？一个很重要的做法，就是让员工知道自己推荐人才之后的进展。
★比如，谷歌有一段时间发现，自己员工内部推荐人才的比例有所下降。开始谷歌觉得是奖金太少，于是把推荐奖金从2000美元变成4000美元，但没什么用。
★后来谷歌经过分析，提高员工推荐率的关键就是让员工及时知道，自己的推荐到底进展到哪一步了，否则他们的积极性就会受打击。于是谷歌做了调整，把招聘进展及时告诉员工，这样他们的积极性又被调动起来了。
9.面试中看挫败经历
一些高明的面试者，不是问求职者做过哪些产品，产品增长了多少，而是让他们说一说，自己经历过的最大的挫败是什么。从求职者的描述中，他们就能知道，这个人的挫败到底算不算一个有意义的挫败，还可以了解这个人是怎么处理挫败的。
如果是一个资历比较浅的人，一般不会遇到很重大的挫折，只有那些资历很深的人，才会有那些很重大的挫败经历。面试官可以从这些经历中，考察求职者从挫败中恢复的能力。
10.阿里巴巴的员工分类
阿里巴巴人力资源部对其员工有四种比喻，分别是明星、野狗、黄牛和小白兔。
明星是指有才又有德的员工，野狗是指有才无德的员工，能力差一点但任劳任怨的员工是黄牛，有德无才的是小白兔。他们认为，对明星要大胆用，对野狗要限制用，对黄牛要放心用，小白兔最好不要用。
11.顶尖公司的调度人才方法
贝恩咨询公司的michael mankins在《哈佛商业评论》发表的文章中指出：一流公司与普通公司里顶尖人才的比例接近——基本是每7个雇员中有1个顶尖人才，比例大致在16%。
★真正将一流公司与普通公司区分开来的是他们调度人才的方法。mankins的文章发现了两种截然不同的人才调度模式：一流公司有意实行不平均主义。他们会把顶尖人才放在对公司有巨大影响的位置上。公司大部分关键业务都由顶尖人才掌控，顶尖人才聚集在那些能够使他们发挥最大作用的地方。
★普通公司则在无意中实行了平均主义。这些公司将一流人才不多不少平均分配到各个团队中，每一个团队都拥有相同数量的顶尖人才，每个团队在公司的角色也不会比其他的更重要。
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