很多去华为和中兴面试过的朋友应该都知道，两家公司都有一个集体面试环节。华为采取的是一种无领导小组讨论模式，即应聘人（一般七八个人）组成一个讨论小组，根据事先设定的主题，发表自己的见解，当然也可以保持沉默。讨论不设主持人，面试者（各部门先关人员组成）根据每个人的表现打分，优秀者进入下一轮的面试环节。
中兴的集体面试就简单多了，应聘者一般是单个人，面试人除了人事部门，用人部门，还包括相关部门的领导参加，应聘者要接受各个部门的轮番轰炸。这种模式就是典型的团队管理，权利由各部门分享，责任团队共同承担。
大家知道华为推行的是“狼文化”，从面试环节开始，每个人就要竭尽全力，表现自己，发挥自己的最大潜能，以期在竞争中脱颖而出。那些无法冲出重围的，则面临着被淘汰的危险，这就是适者生存的法则。
2017年，中兴通讯的营业额约为1088亿元，而华为的总收入是1022亿，不过单位是美元；华为的体量已经相当于六个中兴通讯。从图表来看看这些年华为是怎样甩开中兴的。
10年的变化有多大，看看中兴和华为的差距就知道了。两家公司同处一城（深圳），当然后来分别发展到全国各地；产业结构高度雷同；人员构成相似（研发人员大都毕业于全国重点高校）。从早期的贴身肉搏，发展到今天，已经不是一个等级的较量，华为的眼里早已没有了中兴的身影。
同样是技术领先的通信企业，中兴却从来不提技术至上，它的选择更多是一种低成本的尝试。当年“小灵通”项目的上马，就是这种策略的体现。“小灵通”因为是一种即将淘汰的技术而不被看好。中兴从中看到了商机，这种低成本的方案，最终给中兴通讯带来了不菲的收入，成为中兴度过“冬天”的一件棉袄。
而华为顶着技术的招牌，坚持每年将不低于销售额10%的资金投入研发，在关键的技术，战略核心业务上，集中超强的人力，物力，财力，实施重点突破。从技术跟进模仿，到自主研发再到开拓创新，逐渐成为一家拥有绝对专利优势的技术领先型企业。
在管理上，华为强调的是中央集权，各事业部的总经理由公司任免，事业部的全部利润由公司根据战略目标统一分配，因此事业部总经理的权限相当有限。
中兴实施的是团队管理，各事业部有充分的决策权，产品总经理，研究所所长共同协助事业部总经理，做好资源分配和工作协调。团队管理最大的缺点是权责不清，扯皮多，遇到问题就互相推诿。在涉及到重大问题决策时，往往费时费力，协调难。因此在执行力方面，普遍认为，中兴是需要加强的。
相对于华为的“狼文化”，中兴更像是一头牛，牛更加稳健，更加迟缓，缺少狼的攻击性。在瞬息万变的智能手机市场，反应迟缓显然是不合时宜的，这也许就是为什么华为能一路高歌猛进，而中兴手机却逐渐被挤出了市场。