作者：秦朔 ／ 微信公众号：qspyq2015
这是秦朔朋友圈的第 1540 篇原创首发文章
无论政治家、企业家、艺术家、科学家、哲学家，那些伟人可能都在做着同样的事，就是探索对人类有意义、有价值的真理、智慧、秩序和美。他们内心被一些根本性的问题所驱动，然后就走上没有尽头的历程。
长期以来，我在商业报道中一直非常克制，几乎不用“伟大”来赞誉中国企业和中国企业家。直到最近，在研究商业文明的过程中突然意识到，历史上先后被冠以“伟大”的美国企业实在太多，而新兴的中国企业，有一批无论从哪方面看都不逊色于“伟大”的美国企业，甚至走在了他们之前。我自问，脑子里的框架是不是还是以美国的跨国公司为坐标？
伟大不等于无缺陷，相反，伟大的企业往往是自己的颠覆者，因此注定要承受更多麻烦和苦难。
从2005年9月提出“人单合一”起，张瑞敏就走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之，“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。听起来并不难懂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之 “工具化” ，很不容易。
在这次花了一个上午和张瑞敏交流后，我看到的是一个伟大的企业思考者和实践者，就像古希腊的苏格拉底。他是“精神上的助产士”，促使人们思考今天企业管理与创新的真谛。他也是苏格拉底比喻的那只牛虻。 “雅典好像一匹骏马，但由于肥大懒惰变得迟钝昏睡了，所以需要有一只牛虻紧紧地叮着它，随时随地责备它、劝说它，使它能从昏睡中惊醒而焕发出精神” ，对张瑞敏来说，他要唤醒的是企业的时代感和人的创造力。1985年，他用的方法是“砸冰箱”，在21世纪则是“砸组织”——去掉围墙，去掉层级，变成无边界平台和网络化组织。
当天下午在青岛飞往北京的航班上，我碰巧和海尔总裁周云杰邻座，问他“人单合一”到底是怎么推行的？他说每周一、周三、周六有三个会，张瑞敏全都参加，周一是董事会的高管会议；周三是“小微主”（某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人）的会，100多人，来的人经常有变化；周六是“平台主”（各个业务板块）的会，30多人。张瑞敏和大家一起摸索，从实践中总结，隔不了多久又有新变化、新概念，于是再折腾，再尝试。
“人单合一”已提出12年，海尔无休止地变革了一个轮回。我变故我痛，我痛故我在， 就像每一块肌肉的形成都有酸胀的过程，各种各样的痛也让海尔每天都在努力成为和前一天不一样的自己。没有强大的文化做支撑，“人单合一”很难走到今天。
解放人是根本
秦朔：明年是改革开放四十年，海尔是中国企业的一个缩影，从名牌化、多元化、国际化、全球化到网络化，五个阶段不断演进。而在全球化和网络化阶段这十多年，感觉你花的心力最多。“人单合一”探索在国际上找不着明确答案，好像进入了“无人区”。 早期海尔的“日事日毕，日清日高”等概念，三言两语就能讲清楚。而对“人单合一”，我们看到了一些阶段性成果，也看到了共创共赢生态圈的雏形，但觉得还没有“集大成”而让天下明。 希望通过这次交流，能把海尔在管理上的创新，也是截至目前你最耗精力的探索，原汁原味地呈现给社会。
张瑞敏：改革开放四十年最大的成就是什么？是生产力的极大增长。但本质是什么？其实是对人的积极性的解放。 积极性来自哪里？从制度看，一个是要满足参与约束，一个是要满足激励相容。 （注：参与约束是指行为人参加工作的收益不小于不参加工作的收益；激励相容是指人都有自利的一面，要让其追求个人利益的行为正好与企业价值最大化的目标相吻合。）
改革开放前很多人没有机会，改革开放后都有机会了。过去不管干多少，农民就是“够不够360”（注：每个人口粮360斤），工人就是死工资。我刚开始工作是在“文革”期间，很多工人十几年没有涨一分钱的工资，生产投入和成就没有任何关系。改革开放改变了这一点，所以是对人性的极大解放。
从海尔来说，现在搞的“人单合一”其实也是一次对人的积极性的解放。
全世界的大企业并没有真正实现民主、平等
改革开放后，我们一开始没有自己的管理思想和模式，先是照搬日本，后来照搬美国。而“人单合一”的本质是什么？是让员工成为自主的人。原来企业对人的定位是什么呢？美国泰勒时代的定位是 “经济人” ，后来定位为 “社会人” ，但从来没有变成 “自主人” 。
海尔兼并美国ge家电（gea）后，我说，“你们最讲民主、自由、博爱，但企业里没有成功地实践这些理念。《独立宣言》第二段第一句话是‘人人生而平等’，但企业里有没有平等？没有。”企业里ceo就是皇帝，就是国王，就是独裁者。所以美国大企业并没有做到人性化。
“人单合一”就是要每个人把自主作用充分发挥出来。我去哈佛商学院，常务副院长召集了十几位教授座谈，说： “如果你能够把gea改造过来，那对美国是一个非常大的贡献，因为美国大企业的官僚主义问题是非常厉害的。”
今年3月，斯坦福大学商学院请我去演讲。我说，“你们所在的硅谷有一个 ‘硅谷悖论’ ”，企业在车库创业时非常艰苦，有句话叫“先挣出一碗拉面钱”，自己要去创造出来价值。然而一旦发展起来，成了大公司，进了华尔街，完了，必须天天考虑利润目标和股东利益，被绑在股价的战车上，最后公司所有结构必须是金字塔式的、科层制的。为什么？只有科层制才能将承诺的利润指标分解，否则不知道能不能完成。ceo都是职业经理人，就为了完成短期利润目标。所以，企业大到最后就没有活力了，甚至倒下了。然后，硅谷可能再创造一些新的大企业。
海尔可能是全世界唯一一个把大企业变成创业平台的。我们把一万多名中层管理者去掉了，别人无法想象。我们完全变成了员工可以自主创业的平台。自主创业中遇到问题，不是靠打报告来解决。创业，第一是钱，第二是人，我们的解决办法就是 “资本和人力社会化” 。创业时百分之百是海尔的，创的可以了，风投看好进来投，创业者跟投，海尔股份减少就是了。现在，个别的创业小微，海尔股份减到50%以下了。人才呢？我们的观念是 “世界就是我的人力资源部” ，哪里的人都可以用。
这个试验很有意思。全世界的很多大企业并没有真正实现民主、平等，而我们就把每个人变成一个主体，一个创业主体，一个自主人。“文艺复兴”复兴什么？之前是以神为本，之后是以人为本。但从15世纪到现在，5个世纪过去了，大企业里并没有以人为本，我们在大企业中真正落实了以人为本，让每个人充分发挥自主性。一位人力资源专家上次来，提了一个问题，“你想让海尔每一个人都成为创业者，我觉得这不可能，因为有些人天生不是创业者，怎么可以成为创业者呢？”我说，“你这个思维还是禁锢住了。 我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来。 ”
时代变了，你必须要跟着变。很多企业到我们这儿来学习，说“原来你就是让组织扁平化”，我说不对，表面上是扁平化了，但真的不是扁平化，而是网络化，是变成一个创业平台。
我摸到了石头，这个石头就是让每个人自主
扁平化还是层级的压缩，网络化才彻底变了，变成了平台。
对。一些大企业提出要把十几层变成五六层、四五层。不是这个概念，而是要变成网络。从企业开始到企业的每一个人，都要变成网络的一个节点。这就真的符合了梅特卡夫定律——网络的价值等于网络节点数的平方。变成了节点，就能一下子连接很多资源。比如说研发，我们强调研发不等于自己做研究，而是要连接人，每个人都去连接研发产品的最优资源。
举个具体例子，全世界都在研发不用压缩机的冰箱。过去我们认为最厉害的应该是gea，并购后我第一个看的是研发部门，特别是看不用压缩机的冰箱这一块，一看，他们还没有研发出来，只是告诉我研发到了什么程度。我们的研发人员，论单个能力，真的赶不上他们，他们积累几十年了。但我们却走在了他们前面。为什么？因为 我们把全世界最好的资源连接起来了。 过去还要专利，现在没有关系，专利可以是你的，我要的是帮你创造出最后的成果，然后分享。所以我们能第一个推出不用压缩机的冰箱。当然，现在还做不到冷冻程度，但冷藏没有问题，做酒柜正好。过去酒柜最大的障碍就是有噪音、有震动，不用压缩机就没有震动，储存红酒“零震动”，一下子就不一样了。如果还靠自己研发，肯定不行。我们说“世界就是我的研发部”就是这个意思， 网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。
而且各种资源之间会相互碰撞、连接，超过原来在一个固有系统里的可能性，想象不到会产生什么样的反应。
对，空调现在连接进来的人，有的竟然是国外搞飞机喷气、气道的，原来和空调不搭界，但正好可以研究空调出风、进风的问题，完全是跨界。如果自研，从来不会想到一个研究喷气机的跟你有什么关系。
“人单合一”确实像你说的，还没有结出特别巨大的果子，但我觉得我们抓到了一个很大的本质。是什么呢？ 人性！ “人单合一”可以在全世界复制，包括在gea复制，原因在哪里？每个人都希望得到别人的尊重，每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。
大企业转型，全世界都在探索，都在“摸着石头过河”，但现在都摸不着这个石头。 我们虽然也没有说完全通了，完全解决了问题，但是我摸到了石头，这个石头就是让每个人自主。
海尔平台的核心能力
你提到过“三自”（自创业，自组织，自驱动），自主化的“小微”有自主能力了，会不会插翅飞了，还是离不了你这个平台？或者说，平台和生态体系好像有一种神奇的吸力，可能有的人飞走了，但大部分还是聚到这里？
我们是“按单聚散”。你没有完成目标，不是你要不要走的问题，而是你不能在这儿，要离开；如果你有一定的股份，我把股份折现之后给你。这个位置只要那些可以完成“单”的。在现在这个层次，你做的没问题，得到了股份；但再上一个层次，达不到、完不成目标了，就必须离开。
相反的，现在有很多社会上的创业者、草根创业者跑到我这个平台上来。我们有一个 “海创汇” ，各种各样的创业者都跑来了，有搞无人机的，搞中药的，各种各样的都有。为什么？两点， 第一 ，我给他们提供了单独创业得不到的东西，不是资金，这是次要的。比如将来的销售网络、采购网络，他们单独创业时根本得不到，但在我这儿可以得到。 另外一个 ，他们出去以后说“我在海尔平台上面创业”，是一种信誉保证。现在，诚信是一个非常大的问题。草根创业者到银行贷款，银行根本不敢给钱。但在海尔平台上面创业，人家会相信你，地方政府还会给你一些政策支持，比如土地或者什么。当然我有一个标准，你达到什么水平才能上来，上来要给平台一定股份，但一年之内如果做不上去，必须离开。
所以，海尔跟社会创业者的关系变成，海尔给他们注入品牌资本和整个资源体系，变成了社会化协作平台，并提供某些关键资源。过去说“海尔是海”，现在其实是吐故纳新，活性化就出来了。
而且我们也得到了很多以前想不到的东西。我们的目标就是四个字，智慧家庭。有什么东西不在智慧家庭里呢？物联网的突破可能就是三个方面，第一是工业制造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的，都可以在我们的平台上。
那天我去看“海创汇”，现在也扩展到海外了，准备搞十几个基地。有一个项目是搞无人机的，目标是将来可以放在女士的包里，出去旅游，随时拿出来给自己拍照。我估计可能会很有市场。
无人机跟海尔，大家联想不起来，怎么会有关联呢？
现在有人来海尔参观后说，“海尔原来是这样，我原来认为它就是搞家电的”。我们把家电从“电器”先变成“网器”，再往前发展，就是社会化平台。说到“家”，现在的企业应该是无边界的。过去，企业第一要做的是有明确的定位，我就是干轮胎的，干家电的，干服装的。现在不是这样，定位就是以用户为中心，给人家提供解决方案。
为什么要“折腾”？
感觉海尔在脱胎换骨，不再是传统理解的白电制造者，可能处在一个关键性转换阶段。吐故纳新是一种自信，“吐故”就是你走了我不怕，因为相信自己可以纳新。换成别的人，可能就不敢这么折腾，不敢下决心。我从上世纪90年代末开始采访你，当时海尔已经非常牛了，类似“斜坡球体理论”的管理很多企业都来学习过，都说懂了，但回去就是落实不了。今天互联网公司大热，但在2005年的时候还没有今天这样的地位，挣大钱的很少。海尔当时挺好，是领导型的公司。为什么你要这么大地折腾，并�...