逻辑混乱、思路混乱、方法混乱的直营分公司管理的能力……
——堂堂故事会
（续）
c市分公司，原有9家店，一年销售规模刚刚3000万上下（小s调到c市分公司的上一年）。
3000万的生意额，店铺零售口径平均销售折扣高达5折，换算成吊牌额约在6000万左右（即吊牌价生意额规模），但是，当时的库存数据是：
1、期末存货总量按吊牌额计，高达8000万（吊牌价，下同），将近50多万件。
2、当年商品量仅占25%；上一年的占30%；上两年的占35%；更久远的占10%。
3、如果按季节区分，就更滑稽了，按两个大的季节（春夏/秋冬）划分，春夏占30%；秋冬占70%。
注：这个数据所反映的问题，主要是指具体的城市，像c市这类西部内陆城市，冬季远没有那么冷、那么长。
4、最后，按照品类计，几乎没有什么规律，相对而言，外套类的占比稍稍高点，其他的都差不多。
看完后，如果觉得这四类结果是随意、自由形成的，那就错了、大错特错了！
做销售，是一项非常细腻的活；要把销售真正做好，绝对不是做做表面工作就可以了。事实上，做生意，并不是有货就行，如果货品不对路，照样会挂掉……
但是，在实践中，总有相当多的、级别很高的经理们，以为做销售就是开店、进货然后卖货；卖不掉，是因为产品行不行或者促销到不到位的原因所致，即荒唐又滑稽，显然，这些都不是真正的销售管理。
比如第1点，小s觉得，关于商品总量的问题，量足与否根本不重要（当然，不是说量毫不重要，而是讲量的重要性完全由商品结构的合理性所决定）！
首先，一年做3000万生意，哪怕换算成吊牌价，也不过只有6000万左右。但是，期末库存居然高达8000万，这种生意，任何一位独立经营的经销商都将无法承受，毫无经济性可言。
到底需要多少库存才能支撑起一家店或者一个城市的销售规模？和具体团队的运营能力高度密切相关，大致分三类：
第一类：运营能力强大的，店铺层面（或者城市）存货周转率高的4次，即每季一次！
就是说，这些店的库存基本都是当季的铺场库存，拿c市分公司举例，一年3000万的生意，季末库存750万就够了（同口径），但实际c市分公司的库存超过了10倍！
注：关于超过10倍所需库存的实际库存，在现有的上市公司中是比比皆是。大家针对这个问题的解决非常有意思，这些老板们忙着对存货减值来降低有效存货，这已经不是什么头疼医脚了，而是张三生病让李四吃药，可怜的李四呀！
由此可见，当时，不仅c市分公司的经营管理有多混乱，就是m品牌总部在系统商品管理及直属分公司管理指导与监督上，也是极为混乱的。
第二类：运营能力中等的，年度周转2次，即春夏/秋冬各一次。
c市分公司3000万的销售规模，按此标准，季末库存应该控制在1500万左右（同口径），按此算，c市分公司也超了5倍！
第三类：运营能力差的，一年转动一次，3000万销售，季末库存需要3000万。可是，这里有一个现实问题，就是在实际经营过程中，如果真的出现这种情况，那生意基本就做不下去了。
仅有极少部分品牌公司直营分公司才“敢或能”这么“玩”，经销商的话早就玩死了。
注：想知道为什么吗？留言后台获取正确答案。
就算按此标准计，c市分公司的库存也超了2倍多！
（未完待续）