当前，中小银行发展正面临全新的机遇与挑战。依靠规模优势、价格优势、渠道优势等传统老办法，可能已经无法继续适应当前的社会与经济环境。未来五到十年，我国零售金融市场可预期地高速发展，在很大程度上属于经济社会发展的阶段性、政策性因素形成的财富积聚的结果，因此很可能这是不可重复的市场机遇。
经济决定金融，金融重心与经济机构密切相关。经历了20多年的高速增长之后，我国经济正在面临“量变”到“质变”。自2010年开始，第二产业对gdp增长的贡献率从57.4%持续下降至37.2%，第三产业gdp占比从39%上升至58.4%。与此同时，经济增长动力从投资和出口，逐渐向消费过度。今年前三季度，消费对中国经济增长贡献率已超过六成，成为经济发展新引擎，迫切需要中小金融机构转变服务重心和方式。中小银行转型其背后真正的推动力是啥？
一、零售转型是顺应中国经济转型的必然选择
如果说，过去二十年，银行是要守着大中型企业来过日子。那么，面对经济和产业结构的变化，银行业务结构必须要做出相应的调整，作为消费主体的个人和小微企业重要性必然大大提升。在小微和零售客户的竞争中，相较于大行可以更好地发挥乡土优势，施展拳脚，采用零售转型将帮助中小银行在客户竞争方面获取更大的舞台。拓展零售业务，是中小银行在经济转型时期突围的必然选择。
三、零售转型是中小银行发展差异化模式的市场需要。当前，银行正走在避免同质化、谋求差异化的发展道路上。纵观大中型银行的转型选择，目前主要有两个方向，一是国际化，二是综合化。作为国际化转型的先行者，四大行和大型股份行围绕中资企业“走出去”，提供跨境、跨业、跨市场的全方位联动服务。而在综合化经营路上，信贷以外的投行、信托、保险、资产管理、融资租赁等服务，要求银行完成全产业链牌照经营的布局。对实力和牌照有限的中小银行而言，与其追求全能型银行布局，莫不如建立细分市场下的专业化优势，更具战略价值和现实意义。
二、互联网金融对银行对零售业务的冲击
一是支付。目前银行卡支付基本已经全面沦陷，信用卡应收款下降厉害，且趋势难以逆转。二是理财。主要体现在余额宝等货币基金对闲散资金的归集作用，且体量越来越庞大。三是个贷。阿里花呗、京东白条、微粒贷等通过大数据产生的个人信贷，操作方便，征信数据也很完善。
银行卡支付市场基本已经全面沦陷，微信、支付宝创造的无卡支付时代完全到来，哪怕是一个凉面摊、西瓜摊都可以实现扫码支付，只带手机出门完全实现。信用卡只剩下消费金融功能，体现在信用卡应收款下降厉害，卡中收也呈下降趋势，这个趋势暂时难以逆转。银联推出了云闪付，与苹果合作的applepay抗衡，也是雷声大雨点小。一是用户端的普适和体验问题没解决，二是商户端的布放不全面，三是线下活动的投入更是没法与互联网公司的烧钱策略相比。目前，银行卡只能退而求其次，争夺成为微信和支付宝的绑定卡，或者转而争夺海外支付市场。
负债端理财业务的冲击主要体现在以货币基金为载体的余额宝的体量猛增，目前已超过一家中型银行，而且获客成本极低，形成习惯后忠诚度也很高。分析一下余额宝的主要适用人群，以年纪相对较轻，爱网购、资金比较零散的群体为主。按照银行目前的理财服务人员配备，这部分客户群体在银行难以受到关注。以建设银行为例，有的网点10亿以上的客户体量，就只有一个理财顾问。中小银行对理财服务关注度稍高，但也是一个理财经理管理好几亿的客户规模，大部分中低端客户难以得到全面的关注和提升。因此，余额宝一推出，便以其便利的体验、抓眼球的营销策略产生了虹吸效应，对银行底层客户抽血，逐步再往上渗透。银行目前还是典型的二.八效应，约20%的客户贡献了80%的金融资产，中小银行尤甚。实际上目前而言，银行与互联网还是各出各的招，各打各的拳，这也是近几年来银行零售资金量规模增长并不太受影响的原因，因为客群目标不一致。
在信贷方面，主要体现在互联网的小额信贷业务，或者是第三方贷款平台。银行的信贷产品相对还是比较传统，选择客户坚持一贯的审慎原则，并且有严谨的审批和风控流程。有的银行尝试通过消费金融公司的形式渗透小额信贷，探索线上快速小额贷款，但由于科技力量和大数据经营等方面的积累不足，目前都还在探索过程中。互联网平台现有的客户群体暂时不是银行信贷对象的主流，银行放贷的流程和手续也支持不了这部分客户的时间性要求。
面对互联网金融的竞争，中小银行最重要的是练好内功，拥抱创新。一是重视服务，提升现有的客户体验。二是要强科技，用互联网思维经营现有客群，做好现有数据的挖掘和再利用。三是走智能服务之路，提升综合客户管理能力。
既然中小银行已经不可避免的面对转型零售，银行就应该做的更好，在新的比拼中扳回一局。由于不同中小银行的组织架构、资源禀赋以及自身定位存在较大差异，使得零售转型的实施路径是个仁者见仁智者见智的问题，难以找到相对统一的方案。但可以预见的是，只有以客户为导向，具备差异化竞争能力的新型银行，才能成为未来零售银行业的赢家。
第一，提升存量客户的体验值和再利用度。且不说工农中建等大银行，就中小银行来说，客户群体也是非常庞大的，建立自己的互联网思维，解决现有的庞大客群的综合体验问题，并把客户体验向线上转移，在速度、界面、流程方面更加友好快速，这是当务之急。例如，某城商行推出的e钱庄app功能就比较齐全便利，整合了便民、理财、小额信贷等功能，推广效果较好。同时，要挖掘好现有客户的存量贡献。互联网公司拼命去抢用户抢流量，但是银行放着这么多的客户基本没有什么数据分析和再利用。需借助科技力量的提升，基于现有庞大的客群数据和流量，建立自己的大数据，并把数据做细做深做透做足，通过数据分析指导存量提升和挖掘。
第二，提高客户管理能力和综合投融资服务能力。目前大部分中小银行还是停留在产品销售的阶段，一锤子买卖。理财经理的配备体现了客户维护的概念，从产品销售入手，到客户资产配置再到私行服务的家族关怀，但由于人力有限，目前服务的也只是小部分高端客户，且专业能力的提升还任重道远。大部分中小银行都不具备先进的智能客户管理系统，客户维护以手工和情感为主。受人力成本约束，人员投入不能无限制，那科技的力量就尤为重要，说到底，这些互联网公司都是科技起家的，目前招行给自己的定位是金融科技公司，招行去年推出的摩羯智投，充当智能投顾的角色帮助客户基金投资，目前体量已经达到50亿。
第三，打破局限主动拥抱市场。零售银行的竞争对手已不再局限于银行同业，真正的颠覆性挑战来自跨界竞争。未来新金融的服务模式，将包含产品服务、应用场景、智能渠道三大要素，而金融科技是银行迈向金融新时代的重要支柱。中小银行应保持开放的心态，主动加大信息科技的投入，内部抱团取暖，加强外部合作。借助金融科技的力量，全面提升产品定价、资源配置、数据安全和风险管理能力。中小银行可以不生产那么多的产品，但一定要搭建一套开放的数字化服务体系，要有“银行搭台、各方唱戏”的眼力、能力和魅力。共享金融的时代，做精自己的微生态，就是一种成功。