当我们提到创新，我们经常联想到一件以前不存在的新产品或是一项新的服务，就像激光打印机，或是一家公司介入并处理另一家公司的薪酬体制（服务）。
但是在最近几年，公司为了达到长久的成功，围绕着它的商业模式进行创新就变得非常的重要。
就像克莱顿·克里斯坦森（clayton christensen）在《创新的指示》（innovator’s prescription）中描述的，被认为是商业模式创新的那个过程是以一个产品开始的。这可能是一个新产品，或者是在现有产品基础上的精简和提升。那时这产品就结合了一个价值定位（value proposition）和价值网络，该价值主张和价值网络塑造了传递商品和从顾客那里吸收利润的新方法。
“商业模式”是一个渴求被清晰界定的术语，彼得·德鲁克（peter drucker）曾说：“一个商业模式不外乎是一个组织如何（或想要如何）赚钱的陈述。”
但是很多人认为这个定义过于简单，对其本质过于简化。他们争辩说如果该陈述包含了一个公司的所有作为，那这个陈述就失去了作为一个定义的清晰度。
在最近的一本出版物中，ibm商业价值研究所认为商业模式就像是艺术，“没有人可以定义它，但是当人们看到它时就会试着去了解它”。
innosight（一家战略创新咨询和投资公司）的主席和共同创立者马克·w·约翰逊（mark w. johnson）（另一创立者为克里斯坦森），他在他的《抓住白色空间》（seizing the white space）中提到，要定义你的商业模式，你必须回答以下三个问题。第一，为什么有人想从你那里买东西？第二，在卖东西过程中你如何赚钱？第三，那件事情是你的计划顺利实施过程中真正最重要的？
波士顿咨询公司在它的《商业模式创新》白皮书里面写到，一个商业模式由两个因素组成：价值定位（value proposition）和运作模式（the operating model）。但是这似乎显得有点（死）循环，因为他试图用一个模式来定义另一个模式（it defines a model as a model）。
克莱顿·克里斯坦森（clayton christensen）和他的共同作者最近在哈佛商业评论发表了一篇文章，该文章描述了四个紧密相连的因素（four interlocking elements），该四个因素共同组成了商业模式创造价值并把价值传递给顾客的能力。
第一个因素是价值定位（value proposition），这意味着该商业模式提供了一些方法来帮助顾客解决某个问题或是完成一件事情。最成功的商业定位产生于一件重要的事情需要完成或是一个严重的问题需要被解决，而顾客对于现有的解决方案并不满意的情况下。
第二个因素是利润公式（profit formula），它定义了公司准备如何从价值定位中赚钱，包括：找出价格和成交量将如何影响收益；界定公司的成本；确定在每一次交易中公司的利润如何（how much profit the company will make on each sale — known as the margin）；确定为达到预期利润目标所需的销售量，存货和资产需要多长时间更新一次（这一项也被称为“资源周转率”）。
在一个商业模式中确定利润公式的正确做法是确定传递该价值定位将花费多少，再倒推出该商业模式成功所需的成本，利润，规模经济和资源周转率。
在克里斯坦森的组合中，第三个因素是关键资源。这涉及到你将工作完成所需的所有东西。关键资源包含你从创造产品所需的雇员到设施、器材和技术等（方面）。你公司的商标也是一个关键资源。从并不能创造竞争优势的一般资源中区分出关键资源是很重要的。
商业模式的第四个因素包含在关键流程（key processes）。这个关键流程可能是指导运营的方法（the way operations are conducted），或是公司管理的方法（the way the company is managed）。关键流程包括训练、制造、销售和服务，公司的规则和文化也包括在内。
要弄清楚以上四个元素是如何相互作用的，你可以参考（consider）数字音乐播放器所提供的价值定位（的案例）。在1998年，diamond multimedia公司向市场推入了第一台数字音乐播放器rio。两年以后， best data公司向市场推入了他们公司的数字音乐播放器cabo 64。
这两家公司的产品都能够胜任起播放数字音乐的任务，并且这两款机器都是精心设计和十分漂亮的。问题是，这两家公司的产品都是纯粹的产品，并没有和成功的商业模式进行联姻（were not married to a winning business model）。
2003年苹果公司将它的产品ipod推向市场。苹果公司不仅仅是将一个外形更酷的数字音乐播放器推向了市场，同时该公司将产品夹杂着一个成功的商业模式——音乐商店（itunes store）——一起推向市场。ipod解决了rio和cabo 64所忽略的一个关键问题，即“你从何处获得音乐？”和“（获得音乐）将花费多少？”
当然，这两个问题的答案就是通过音乐商店，音乐尽在你的指尖（the music is at your fingertips，意指下载音乐只需要动动手指），并且每首歌曲只需要99美分。克里斯坦森把苹果和吉利利润公式这两种相反做法联系了起来。吉利向市场推入安全剃刀出于这样的商业定位：它可以几乎免费提供你剃刀。但接下来的生活中你不得不向吉利公司购买利润极高的刀片。
苹果卖出音乐通过利润极低的itunes 系统。但为了享受到系统的全部好处，你不得不去购买高利润的ipod，以及甚至是再购买一台苹果电脑，这样你的ipod就能与你的音乐收藏自动同步。
苹果这种成功的利润公式的两个关键是：一，这是历史上最容易和最方便的获取歌曲的方法；二，那些在购买20美元一张的cd方面显得有些畏缩的顾客在购买99美分的歌曲时眼睛眨都不会眨一下（相比cd唱片要便宜好多），即使他们将一次又一次的重复购买（不同的）歌曲。
当ipod推向市场时，苹果的市场价值（capitalization）约为10亿美元。在3年内，ipod/itunes每年挣得100亿美元，占到了苹果公司营业收入的一半，而且使得苹果的市场价值达到了1500亿美元。这案例表明一个商业模式拥有着强大的力量。作为一个技术本身而言，ipod并不是什么新东西。
一而再的，我们可以看见商业模式是如何引发产业革命的。沃尔玛（walmar）和塔基特（target）彻底改变了零售业的面孔。
折扣机票现在占据了航空市场的半壁江山。在过去25年间，27家新进入的世界财富500强公司中，其中商业模式创新起了重要作用的企业占了11家。
然而令人惊讶的是，根据美国管理协会的调查，只有10％的资金投入到重塑该公司的商业模式方向。尽管事实上在接受经济学家情报部受访时，一半多的企业高管表示业务模式的创新远比产品或服务的创新更重要。其他调查也产生了相同的结果。
那么，为什么这些高管们不实践他们所信仰的呢（业务模式的创新远比产品或服务的创新更重要）？
这些高管面临的一个难题就是这些高管并没有真正理解他们自己公司的商业模式。
大部分公司的商业模式是由他们公司自己（原先）的商业模式简单进化而来，没有一个齐心协力的努力或是（按照）一个计划（发展而成）。结果，新的商业模式不大可能会被考虑，并且即使新的商业模式被考虑了，他们在第一眼看时可能也是不太可取的。
解决这个难题的一个方法是把商业模式扔在一边不去管它（one way around that is to set aside the idea of business models），只是简单的思考顾客不得不做的工作或是顾客想要解决的难题。通过对这两个问题的深度理解，你就可以设计出一个可以获得利润的解决办法了。
通过使用以上描述的商业模式的四个因素，你可以创造出新的商业模式，并且把新的商业模式同现有模式进行比较，来发现其中巨大的不同以及需要做出哪些变化来进行调整。
在进行商业模式的创造前，波士顿咨询公司提醒到先针对你的公司回答以下10个问题。
第一，现存的商业模式中，顾客不得不做出哪些方面的妥协？
第二，什么因素导致了顾客的叛变（顾客忠诚）？或者考虑另一方面，问什么一些有潜力的顾客没有使用你的产品或服务？
第三，谁的价值定位更好？你的还是你竞争对手的？
第四，你产业的外缘是不是存在着不一样的商业模式顺利成长的情况？
第五，你的竞争对手将如何运用你的商业模式中的缺陷来偷走你的顾客？
第六，你是否积极参与到新的商业模式的创造中去?
第七，你是否准备实施一个新的商业模式,其中需要做出哪些变化？
第八，在你决心实施一个新的商业模式之前，你还需要了解哪些东西？
第九，如果在此刻马上实施变革，公司内部是否意见一致？
第十，谁来领导这次变革，以防此次革新不会被现状所击垮。
然而，并不是每次都需要创造一个新的商业模式来获得成功的。有时候在现有的商业模式中一件新产品也能取得不错的效果（a new product works well within the existing model）。宝洁公司每次都用相同的产品（时不时会更新换代），像swiffer拖把和其他数不清的家庭日常用品，很快就达到了似乎使家庭主妇离不开它的地步。只有当需要变革商业模式的四个因素时，商业模式的创新才变得必要。
考虑到明晰的商业模式创新可以传递竞争优势（这一说法）不断得到认可，我们提供了以下四个预测供君参考。
第一，由于21世纪科技的本质已经改变了企业运作——或是可以运作——的方式，破坏性创造（disruptive innovation）将越来越依赖于企业商业模式的创新。就像我们在rio数字音乐播放器案例中看到的一样，发明一件新产品是不够的，因为很多新推出的产品由于太复杂了而不能（仅仅）依靠自身取胜。这些产品必须向顾客提供一个一揽子规划（a complete package），就像符合最低学习曲线的一套操作（教授）。只有恰当的商业模式才可以做到这一点。
第二，我们在未来几年将看到的大量的商业模式创新，其瞄准的是目前被排除在市场之外的潜在顾客群体。比如说，印度的塔塔汽车（tata motors）为数以百万计的不能承担起常规汽车（费用）的消费者提供2500美元一辆的nano汽车（小排量廉价汽车）。这需要对汽车行业进行一个彻底的在思考，包括从设计师、工程师到经销商、销售人员。因此这样一个大批量和低利润的彻底全新的商业模式就可以蓬勃发展起来。
第三，因为新技术快速涌出，并且很快被商品化，那些成功的公司不得不聚焦于商业模式，（因为）商业模式瞄准的是使顾客比（使用）竞争对手（的产品）更好、更快、更便宜的完成任务，以及拥有更少的向商业模式妥协（的不良体验）。最好的机会将出现在对顾客的工作关注还不存在的领域，或是公司执着于将某一件产品无穷尽的精炼的领域。联邦快递（fedex）就是一个很好的专注于顾客需要做的事情——将一个包裹从一个地方运到另一个地方——的例子。在联邦快递出现之前，也有方法连夜（shipping overnight）托运东西，但是这些方法都比较笨拙、昂贵和不可靠。联邦快递不仅仅专注于价格和市场，而且它还设计出了一套连夜托运东西的最安全的系统（fedex devised a fool-proof system for overnight shipping）。尽管与美国邮政总局的快递服务相比联邦快递要贵的多，但联邦快递能马到成功（fedex was an immediate success）是因为他回应了一个未满足的需求，并且夹杂了商业模式确保成功。
第四，找到一个低价值的破坏型增长点，以便威胁那些在经济不景气中复苏过来的企业（look for a proliferation of low-end disruptors to threaten existing players in the wake of the recession.）。如果nano（塔塔汽车）成功的话，塔塔汽车将顺利抢占汽车行业主要企业的市场份额。在低利润企业中，比如超市，阿尔迪（德国，aldi）的存在就威胁（并抢走）了那些像西夫韦这样曾经占主导地位的企业的核心顾客。这些低端产品的市场扰局者不仅需要新的商业模式来争取成功，而且也迫使那些市场的老企业不得不采用新的商业模式。比如说，在电动工具的专业市场中，喜得力（hilti）曾经以它的顶级产品而成为市场领导者。但是外国拥有低成本结构的制造企业开始侵害喜得力的核心生意。外国企业主要通过提供可以胜任的工具（质量没有喜得力好），但价格要相对低的多。这情形迫使喜得力重新定义自身并创造出了一个新的商业模式。在这个商业模式中，喜得力的顾客仅需要支付一个月的费用，就可以租借他工作所需的任何高端电动工具。