头条号/老板的锦囊
组建一个团队班子真心不是一件容易的事！事实上，随着公司不断发展，合伙人不得不为各方利益和发展方向做考虑，意见不合是常有的事；一拍两散，将公司弄得四分五裂也时有发生。似乎整个创业过程只是为了验证了‘成也萧何，败也萧何’这句古话。那究竟合伙人对初创公司意味着什么？创始人又如何去搭班子、带队伍？
1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人
合伙人将是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米，等著名的公司早已透析市场未来将面临的挑战，都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益、事业与命运的共同体。让员工从过去为老板打工变成为现在为自己创事业的心态。
2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
让“为自己干”等于“为公司干”的这种互谋互利管理模式，被称为合伙人管理模式。必须建立、规范与健全合伙人制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。各项制度是在必须保证合伙人以及企业是在可持续发展的前提下订立的，并能保证各方利益的公允性和对各合伙人的约束性。
3、强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏和遵守规则是最基本的合伙人精神。绝大多数企业的员工都非常反感和抗拒企业制订的各项管理制度，因为现行的企业中员工只是企业用钱买来出力的“牛”，只是一种阶级性的雇主关系而已。当员工转变为合伙人后，员工就会自愿接受并遵守甚至主张建立制度管理。
4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化
合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，在没有严格的职场礼仪的要求下，你的下属如果喊你叫大哥，老兄、老弟？这就是所谓的熟人文化。这种“熟人文化”会在企业管理中无形地形成一种攀亲道故的气氛，将会阻碍企业管理者日常的管理工作，导致团队的规章制度形同虚设。
——因此，企业的管理者想把团队带好，必须严谨自觉的抛弃“熟人文化”，建立“契约精神的合伙人文化”，不给任何有违规范的人和事留有空间，这样企业在执行管理制度时执行力会提高很多。
那么企业有了合伙人，该用什么方法来测评价值贡献？推荐使用【海氏评估法】。
在公司章程或合伙协议中确定各自的初始股权比例、职责，以及3年内每年根据合伙人的贡献动态调整股权结构的相关条款，这样就可以基本解决初创公司创立阶段股权结构分配不公平的状况。
分期兑现、分期成熟
企业合伙人的初始股权比例确定后，股权可以暂不兑现过户，或是虽已过户，可以设定约束条件，只有达到条件才能逐步兑现并拥有相应份额的股权，如果没有达到约束条件，则不再兑现相应的股权份额或按照约定由实际控制人、相关方回购。
合伙人股权分配的约束条件通常有两种，一种是时间条件（或称任职时间），例如每年匀速兑现，比如分5年，每年兑现1/5；第二种是以业绩或关键里程碑作为约束条件，比如达成战略性目标，如市场份额、活跃用户数、新产品研发、客户端面市等。
规范退出机制
企业家对于离职合伙人的股权一定要回购，而且回购条款应当在公司创立时就写进公司章程或股东协议、合伙人协议中，提前规范好合伙人退出机制，管理好合伙人的期望。
合伙人退出时，股权回购价一般有以下两种价格进行参考：
股权当时认购价；
退出时的每股净资产或上轮融资估值（也称称为市场公允价）。
从价值创造的角度说，劳动、资本、知识创新者和企业家共同创造企业价值，但人力资本已经成为价值创造的核心，并已经超越了物质资本、金融资本，成为价值创造的主导要素。
所以，在当下及未来，人力资本理当成为股权分配最大的考量要素，并且，为了能够持续体现人力资本的价值贡献，根本的股权分配衡量指标就是人力资本能否持续支撑企业的快速发展。
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