根据绩效管理发展的历程，开始非常重视财务指标，企业直接的盈利指标、成本指标等等。随着绩效管理对全局的关注，又将支持业务的管理指标都重视起来，增加了对客户满意度、内部管理流程、企业创新与发展等指标。这样加上财务指标，就正好是四个维度，就形成了bsc。
bsc是balanced scorecard的简称，中文是平衡计分卡，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
一、平衡计分卡认知误区
要想在中小企业里落地执行平衡计分卡，必须要对bsc有正确认知，这个工具不仅是 “绩效考核工具”，更是一种战略管理工具，可以运用于“基于bsc的企业战略目标分解、基于bsc的kpi目标分解、当然也可以成为绩效考核工具，就是基于bsc平衡计分卡的绩效管理。” 也就是说，一把杀牛的刀，如果你仅用来杀鸡，必定会出一些“问题”。
二、平衡计分卡的优点
当然，相较于kpi，平衡计分卡还是有一些优点的，如果企业具备推行平衡计分卡的条件和能力，愿意投入精力和成本推进平衡计分卡，推行bsc还是会带来一定的成效。
1、战略显性化
国内企业家早期凭借对市场机会的敏锐把握获得发展，他们在战略目标确定方面有着天然的优势。但问题是，这种战略主要在老板的脑子里，别说中基层员工，很多时候连高管团队都未必了解。而使用平衡计分卡，逼迫老板将战略显性化，而且是以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，使得每个层面都能清晰的了解战略在不同层面的具体体现，以及自己在整个战略目标实现中的作用、目标。
2、与战略衔接强
当下人们对于绩效管理的批评集中在其对于战略的承接能力不足方面，虽然导致这一问题的根本原因在于企业没有从战略维度去理解、设计指标。但从管理角度来看，如果能够将理论工具化，在实际运用过程中跑偏的可能性会更小。从这个角度来看，平衡计分卡将战略通过指标分解落地的过程固化到工具层面，企业一旦引入平衡计分卡，就必然要从战略角度来设计指标（前提是企业按照正确的平衡计分卡来操作），避免出现遗漏和偏差。
3、明确顾客价值主张
虽然绝大部分企业都声称以顾客为中心，但实际上，少有企业深入思考顾客到底需要的是什么，企业通过什么方式满足顾客需求。因此，在商业实践中，经营策略高度同质化，很难形成差异化优势。而通过战略地图进行企业战略目标分解时，在顾客层面分解时，不是简单的制定诸如满意度之类的评价指标，而是要求企业思考清楚到底采用哪种策略来赢得顾客，从而制定针对性的指标，更具有导向性。
4、明确关键流程
不管是客户价值还是财务结果，都是由具体的流程所创造的。但是企业流程众多，需要明确哪些流程是需要重点关注的关键流程，一方面便于将关键流程结果的指标纳入考核中；另一方面，可以根据关键流程要求进行针对性人才提升、信息化改善等，将企业的资源真正投入到关键流程改善中，从而提升企业满足顾客需求、创造财务结果的能力。
三、平衡计分卡不是什么企业都合适，找准了就是“佳偶良配”
bsc平衡计分卡的特点是从四个维度不同的角度充分解析企业战略核心目标，而这些kpi也必是经过断舍离以后提取出来的与企业发展战略最高度相关的四个维度层面指标。
因此，从这一点可以初步判断，bsc平衡计分卡更合适企业自身目标、战略均相当清晰并开始进入稳定发展期，在企业生命生长周期中最好是处于扩大市场策略期、稳定扩展期或以后时期。
bsc平衡计分卡还适合成立多年或可以在一定时期内已建立起可视发展路径与目标的企业，平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。这样类型的企业即使还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
同时，平衡记分卡还合适于遇见发展瓶颈，市场压力较大的企业，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。这些市场竞争被企业所感知是重要前提条件，如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。
四、平衡计分卡实施基础
很多企业老板或者是hrd并不是为了 ”提高企业组织绩效，从而实现战略目标“为目的去建立基于bsc平衡计分卡的绩效管理体系，而是为了”显的更高大上或者某种特殊原因“而去实施。
例如：企业短期内要进行变革与改制时，老板或hrd提出此方案。我们来解析一下：
高速发展型民营企业通常采取的是”船小好调头“的战略，短而有效的战略以及实施方案是特点，而平衡计分卡从观念导入、员工培训、以往数据采集、战略制定、机构优化、指标设计、标准采集与研讨、测试修正到系统试运行，到最后全面实施系统，最少也是半年起步，长则一年多，因此极有可能会因为没有更完整的财务维度指标或者无法准确分解学习与成长目标而导致此绩效管理体系越用越乱，从而推翻重来。
某些大型企业、国营企业股改时常会考虑在短时间内迅速运用”基于bsc平衡计分卡的绩效管理体系“，但因为平衡计分卡对于设计者本身的指标设计能力、企业发展战略分解能力、运营体系的掌握能力都要非常清楚，同时还需要在一定时期内最高频次的与企业老板、各部门负责人、核心员工层进行简单高效的”沟通与协调会“，以确保各项指标与标准包括流程可以落地。
那么，有人提出问题，我们找第三方公司来设计不就好了？ 但是你知道吗，目标国内大多数第三方公司的”趋利性“，要在最短的时间内更多的赚项目费用，所以不太可能”更加深入对企业进行解析，因此对企业具体业务、企业运营模式、企业发展战略、高层领导的想法、各部门的流程、内部运营机制都不一定能把握的极为准确。尤其某些号称国外知名咨询公司的咨询项目，可以说90%以上照抄照搬国外做法的会失败，原因是因为中国中小民营企业在企业文化背景、管理层素质、企业管理规范程度、财务管理基础等均与国外企业有很大的差异，而这样的项目组也不可能更长时间的深化辅导企业，所以导致失败，最后做出来的体系只能是中看不中用，最多也只能作为公司对外炫耀的文本，上市的资本，在实际管理中没有多大的用处。
建议最好由企业管理顾问（至少是年度）在深入了解企业、战略、运营、产品、业务条线的情况下再去共同参予实施。
高阶hr最关键的还是“思维”问题、战略高度与“熟练的进行各项工具改造”，什么是熟练？不是说按着书本或者那几节微课的内容照搬，而是知其然也知其所以然，就对此工具的理解而言，不会被其形式所迷惑才是王道。拿bsc平衡计分卡来说，其本质在于通过聚焦、协同、平衡的手段充分发挥企业无形资产的价值，要描述出战略成功的因果联系，而不是在要求企业从四方面进行衡量、管理，之所以大家看到的是四个方面只是因为经过卡普兰、诺顿的研究，这四个方面是众多成功企业的共通点，但这绝不是发明者发明出来约束大家的框架，而是启发式的（而且这四方面内在就是以因果联系存在的）。而太多hr因为学的一知半解，甚至很多“导师”也会在某些场合宣称bsc就是必须在这四个方面运用的一种绩效管理工具，这也是众多使用此工具的中小企业没有太多成效的重要原因之一。
在中小企业中，基于bsc平衡记分卡的战略分解形式只要你充分掌握与充分熟练才可以从第一步分解的时候就站在“能够分解企业战略的高度”去进行，在接下来的指标提取、标准确定、kpi明确与调整环节可能会与书本有所变化与变形。有些企业hr对人力资源管理知识和实践操作很熟，但由于受自身所处的地位限制，缺乏对全局战略高度和系统的把握，这对hr们顺利完成任务有点勉为其难。
同时，如果hr们在设计指标时”一味享受变革行为中的掌权感受“，忽略了”共同参予、共同确定、前期调研、指标与标准的支撑依据设计、共同责任与权利的分解、与业务部门n次的辅导与沟通”。。最后设计出来的“基于bsc平衡记分卡”的绩效管理系统“ 只能是好看但落地执行不会超过三个月。
五、平衡记分卡的实施条件究竟是什么？
1、平衡计分卡设计阶段，项目参予者必须备有高度的管理素质，每一名项目参予者对指标的理解能力、提取能力、企业发展战略、企业运营体系都要非常清楚，并且整个企业有良好的沟通与协调环境或机制。
2、平衡计分卡实施落地最重要的一条是要有明确的目标，有更清晰的战略地图就更容易一些，但至少也是要有明确发展目标与盈利模式。如果企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考首先加强战略管理就极有可能不容易落地执行。
在此插入一个知识普及，现阶段是“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织” 时期，平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想。第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：
（1）将战略转变为业务术语；
（2）使组织与战略一致；
（3）使战略成为每个人的日常工作；
（4）使战略成为连续的过程；
（5）通过果断、有效的领导方式动员变革
通过以上，我们应该了解，企业的战略地图与发展目标是清晰可见，那么平衡计分卡自然更容易实施。
3、内部机制的完善性是平衡计分卡确保落地执行的关键因素
除了参予设计的人员需要具备高度的管理素质以外，企业管理也需要相对完善、规范一些，至少要有完整、规范的流程与有量化数据吧？历史数据的累计、客观的反馈系统也是必须的。简单的说，假如没有完整、规范的财务管理体系，无法对所有财务类的指标提供客观数据支持，那么在提取财务类指标时就比较难。
如果在某些企业里，基本的数据反馈体系还没有准备完全，那么，就算我们拍着脑袋提炼出指标，到最后实施时，指标中的结果只能是员工随便填，最终流于形式，而对高层主管，根本无法获取真实数据，一层层往上汇总，最终会影响企业的战略发展。
有些人开始宣扬平衡计分卡在中国中小企业不能成功实施，是毫无意义但又不得不花费大量精力的工作，对平衡计分卡也采取敌视态度，这是错的，只要我们有了“好工具、好人员”还是可以实施的。上面说的两个点就是实施平衡计分卡的“辅助工具必须完备”+实施平衡计分卡的人员素质需要提高，并需要一直进行跟踪与辅导。
4、要想落地绩效，需要共同舞蹈
从设计环节就需要全员参与，即要有独舞，又要有共同舞蹈，有共同讨论与确定的环节。有些企业各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来，或者在整个业务流程环节是没有关联的，如此就容易导致实施时陷入对指标结果反馈的无限辩证中，公说公有理，婆说婆有理。其实都是因为在指标提取的时候没有考虑到共同参予，就企业总目标分解、流程与工作内容的理解未达成一致，导致反馈结果与现实不符合。
5、上下级的战略目标是否一致很重要
现实中，有多少hr或者是职业经理人对企业的发展战略清晰明了？有这样两个原因：
第一是因为老板不愿意和他们谈，或者说没有意识到需要把他脑子中的发展地图与这些人共同商榷，
第二是很多的职业经理人真的没有达到“职业经理人”的规范要求。更有极多的hr误以为能将bsc平衡计分卡的表格做的漂亮的不要不要就代表着能将这个落地了，这是极！端！错！误！的！。表格做的漂亮不漂亮更不重要，重要的是你的指标提取过程是否能追溯回企业总目标？支撑依据是否是每个部门每个月正常运行可获取？标准的确定是否是依据？未来的考核者是否都能准确理解bsc的真正意义？在进行结果运用的时候是否能准确的从多角度进行分析？
6、考核频次把握好
基于平衡计分卡的绩效管理系统在运行过程中要考虑考核频次的问题，因为平衡计分卡的工作量较大，考核指标较多，所需依据较多，进行的反馈与分析也更多，因此不是说每一个层面的员工都能月月用平衡计分卡进行考核。在绩效管理系统中，通常我们建议实施平衡计分卡的层面在中层以上成员，且最好从季度开始考核，大中小企业均一样。
平衡积分卡是一个好的系统的战略和绩效管理工具，但应该了解其要义，将其价值用到刀刃上，不要吹毛求疵，生搬硬套。中小企业是否应该推行bsc,不直接受企业规模的影响。应该认真的分析企业当前的处境是否具备bsc生长的土壤。然后再做好打一场�...