核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源，它是企业战略的核心部分。核心竞争力的有效性并不能保证管理者在测评自己的核心能力时不犯错误，核心竞争力一个普遍的“理性”化陷阱是其经常地被经理们界定得极为狭隘。就象ibm公司一度认为自己的核心能力是大型计算机的制造那样，在英特尔人的头脑中，英特尔曾完全等同于存储器；数字设备公司则是把自己制造小型计算机的技术和能力当作了公司的核心能力。然而曾对ibm公司和数字设备公司及其他类似公司造成重创的，不是别人，而是他们对既有能力和技能的热爱和迷醉——也就是他们认为自己所拥有的核心能力。实际上，大多数公司都拥有他们尚未认识到的核心能力——他们可以用来更好地拓展市场的能力。在企业创建者罗德·肯尼恩的领导下，康柏公司的员工明白，他们的核心能力是生产高端个人电脑的技能。当康柏公司陷于困境时，埃克哈德·费佛取代了肯尼恩成为公司的首席执行官，他认为，康柏公司的真正核心能力是在技术上的领导地位——在计算机行业，可以成功地全方位出击的能力。近年来，在制造业中，取得高速且回报丰厚的是那些领导者们发现核心能力中包括可以用来为客户提供服务的技术诀窍和管理系统的企业，比如，通用电气医疗设备系统公司，还有雷诺兹公司、联信公司等。
公司是国内唯一具备完整产业链结构的光伏企业，06年公司光伏产业产值将突破10亿元。06年4月底公司启动天威英利三期工程建设，总投资30亿元，预计08年竣工，投产后天威英利的硅片、电池片和组件年产将达到500兆瓦，预计年销售收入160亿元、利润35亿元；06年该项目完成70%土建工程和30%设备安装工作，并形成100兆瓦太阳能电池的生产能力(每兆瓦需要17吨多晶硅)。在原材料方面，公司持有国内最大的太阳能级多晶硅原材料基地新光硅业35.66%股权(新光硅业07年2月试产成功，公司预计08年将达到年产1260吨硅材料的设计生产能力)；06年12月公司出资4516万元收购西藏华冠56.52%股权(西藏华冠为西藏可再生能源业主管理公司的主要发起人之一)。
我国对外投资已进入快速增长阶段，自2004年以来对外直接投资年均增长71.3％，正在成为新兴的对外投资大国。2005年，我国非金融类对外直接投资69.2亿美元，较上年同期增长25.8%，其中：股本投资40.7亿美元，占58.8%，比上年同期增长53.6%；利润再投资28.5亿美元（利润再投资为预估数，以2004年年报数据为基础数据估算），占41.2%,与上年持平。截至2006年底，我国累计对外直接投资（非金融类）达到733.3亿美元，遍及160多个国家和地区，其中2006年我国非金融类对外直接投资161.3亿美元，同比增长31.6%，其中：股本投资77.2亿美元，占对外直接投资额的47.9%;利润再投资32亿美元1，占19.8%;其他投资52.1亿美元，占32.3%。投资行业由初期的贸易航运和餐饮为主，拓展到生产加工、农业合作、资源开发、工程承包和研究开发等众多领域。（注1:根据统计制度的规定,利润再投资为在2005年利润再投资实际数基础上的估算数）
在企业整个生命周期延续的过程中，其经营风险在不断下降，而财务风险却在上升。因此，在发起阶段，企业的业务风险是最高的，而财务风险非常低。此时的主要特征表现为：企业人员少，规模小；技术不成熟，质量不稳定；价格低，成本高；管理经验缺乏，尚未形成有效的管理模式等。从市场占有率看是很低的，但无疑具有巨大的市场增长机会和潜力。因此，企业的最大目标就是想在市场上占有一席之地。为了达到这个目标，企业必须培育自己的核心竞争力，而核心竞争能力的培育需要大量的资金投入。反过来，通过不断扩大市场份额，又可为企业的核心能力的成长发展进行原始积累。所以，此阶段企业的总体战略是集中资源去开拓某一核心业务的市场，提高市场占有率。财务战略应是保持良好的资本结构，为今后的发展创造良好的信用潜力。 在筹资方面，由于企业刚创立，利润微薄甚至出现亏损，净现金流量为负，几乎没有内部资金积累，同时也未树立自己的形象，信用度不高，外部筹资能力也极其有限，所以该阶段的资本结构中权益资本应占绝对比重，资金主要来自于风险投资者，债务资本的比例很低。
计量多元化经营企业绩效的方法主要有:净资产收益率、总资产收益率、每股收益、托宾q等。托宾q是指公司资产的市场价值与其重置成本之比率,国外学者多采用托宾q作为上市公司的价值变量。托宾q的优点在于它结合了多元化经营收益的资本化价值,缺点是它反映了市场对多元化经营收益的态度,而不论收益是否可靠,因此不得不假定资本市场是有效的,公司的市场价值是公司未来现金流量的无偏估计。考虑到我国资本市场的效率性,我们放弃托宾q这一广泛使用的指标,转而采用更简单直观的财务指标来衡量公司的经营绩效,本文拟通过净资产收益率(roe)、总资产收益率(roa)和每股收益（eps）来衡量企业经济绩效。
虽然差异化战略是中小企业发展的必由之路，但在实施差异化战略之前，企业要用战略的眼光审视自己。本企业是什么样企业？行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的利益？本企业具备不具备实施差异化战略的条件？这些最基本的问题，是实施差异化前必须要明确的。 如果是行业里的领导者，谈的更多问题不应是差异化，而是如何做到边际成本最低化。因为，行业领导品牌一般情况下是行业标准的制定者，所提供的产品和服务锁定主流市场。因此，这种企业要刻意去找差异化可能会丧失总成本优势，最终为此付出惨痛的代价。 如果是行业的挑战者，并具有领导者不具备的一些优势，可以考虑差异化。但必须慎重，因为挑战者的差异化很可能遭遇领导品牌的猛烈袭击，这种袭击可能是在价格上的，也可能是在其他因素上的。企业要找的差异化策略必须是领导品牌短时间难以克服的东西才行。 如果是行业里的跟随者，则不用考虑差异化战略，只须紧跟行业领导者走就行了。但是跟随者不能获得超额利润，也形不成自身核心竞争力，随着行业的发展和市场的洗牌最终将被淘汰出局。