企业痛点：异地连锁式经营，导致人员管理困难
解决方案：超额分红权激励
h商贸有限公司成立于2009年，总部位于上海，在杭州、义乌、温州等地均设有工厂和仓库，主营服饰、鞋包等产品。经过十年辛苦经营，已经成为江浙地区小有名气的服装生产供应商。
但是随着公司规模的不断扩大，扩张速度的不断加快，异地管理也开始大规模产生，公司已经从一开始人管人看得见的管理变为了必须依靠制度来进行的间接管理，也引入了一些比较先进的管理理念。
但由于激励制度的相对落后，使得公司的管理制度无法发挥应有的效果，公司规模扩大，经营业绩却开始出现下滑。于是公司引进了许多优秀的职业经理人来加强管理，制定了很多先进的管理制度，但是效果都不甚理想。
总经理林总在参加了光华赋能公司第七期“开放的力量-股权创新推动企业终极共创”的课程之后，又带着公司核心领导干部和光华赋能的股权微咨询专家团进行了多次的沟通交流，最终决定在公司内部实行股权改革。
股改痛点
股权方案成型之前，林总多次和微咨询股权专家团探讨了公司目前存在的两个问题：
一、城市经理要不要参加公司整体股改？在公司目前的管理方式下，城市经理直接管辖当地的仓库和工厂，属于至关重要的岗位。但是因为相隔较远，往往很少和总部直接见面汇报工作。是否将其作为重点激励对象纳入股改，总经理有点拿捏不准。
二、主管的能力是否靠谱？由于h公司一直按照城市经理+主管这样的传统管理模式。城市经理拥有较大权力，但是主管就基本都是“照章办事”。工作思路基本都是按照城市经理的指示来进行。并且由于h公司近年来扩张很快，人才梯队建设略有欠缺，很主管都是年轻人。因此总经理对其的能力就心存疑虑，如果能力不足，激励究竟是否有用呢？
股改方案
在与指导老师商量股改思路后，决定采取超额分红权方案设计。所谓“超额分红”，是指目标利润之外的激励。超额完成的部门大部分都拿出来分享。充分表达了老板愿意与团队分享的境界与胸怀。对企业没有伤害，反而能调动高管们的积极性。尤其适用于业务性单元，如连锁店面、分公司等形态。
h公司将工厂分为老厂和新厂——
老厂：采取基数利润之内的固定比例加上超额部分的一定比例分红；
新厂：采取超额部分的高比例分红。
激励方案实施2年，原有的薪酬和绩效不变，每年年底过年前进行全额分红。城市经理拿分红的大部分，留下一部分分红交给城市经理进行往下分配，人数不得超过3人，主要奖励成长性良好的主管和其他优秀员工。
股改效果
在实施了一年之后，各城市工厂的业绩和库存比例控制良好，销售利润有明显的提高，大部分的城市经理都拿到了比原有收入多的分红，效果非常好。特别是对库存服装的消化，对公司的利润增长和良性发展都做出了积极的推动。
目前是股改的第二年，经过一年的实践，城市经理和下属的主管积极性提高了许多，总经理总算能把精力和时间放在长期的战略规划和产品提升上。企业逐渐进入了良性发展的快车道。
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