稍加扭曲，真理就成了最危险的谎言。——g.c.李庭博
并购为什么能制造盈利？
因为并购公司本身就能制造盈利增长，所以这种方法成了当下最流行的上市公司“盈利手段”之一。
举例说明：两家企业，a是家实体防护制造商，b是号称以生物识别为手段的出入口控制设备制造商 （如下表格） 。其实，业内明眼人一下就看穿了，就是噱头不同嘛，可能生产的东西是一回事（如指纹锁），记住关键就在这里。假设两家公司在外股票都是20万股，每年盈利100万元，也就是每股盈利5元（100÷20=5），再假定两家公司业务都不再增长，且无论有无合并两家公司的盈利都将保持现有水平。事实上两家公司的股价（或交易价值）却绝不相同，生物识别企业属于电子安防类中的高大上，市盈率一般20倍，因此乘以每股盈利其股价是100元，而传统的实体防护企业市盈率仅10倍（一般还没上市），公司股价50元。现在上市的生物识别企业想要扩张，打集团化、一体化的牌，提出以2：3换股合并实体防护企业。显而易见，实体防护企业乐于接受（以3股150元换2股200元很划算），新成立的集团公司更名为xx生物智能高科技集团。其并购后的情况是：发行在外股票共33.3万股，总盈利200万元，即每股盈利6元（200÷33.3=6）。这样，合并完成时，我们发现每股盈利已经从5元涨到了6元，增长20%，这一增长表明，原来的生物识别公司的20倍市盈率似乎非常合理，于是乎新的集团股价便从100元涨到了120元，并购涉及到的每一方都很高兴，因此在下一年，新一次的并购开始了，这次是一家安防工程公司…
从上面的假定案例可以看出，并购确实制造了盈利增长，很多人因此认为该集团公司是一家很好的增长型企业，它突出的业绩表现令人激动，也为它赢得了超高的市盈率。
揭秘并购背后的逻辑
这种1+1>2的把戏之所以奏效，其诀窍在于这家生物识别上市公司的精心策划（行话叫讲故事），这种策划带来市盈率倍数的增长（中国股民多为散户，缺乏专业判断力），这样它就可以去换取另一家市盈率较低的公司或急于套现的非上市公司的股票，最终结果是，只要收购公司数目保持指数增长，母公司就会大赚特赚，对介于其中的投资者而言，短期确实能获得巨大的收益。但一定记住是“短期”。
并购的效果究竟如何？
然而，从长期来看，笔者认为时下大多数上市企业并购行为不仅难以实现1+1>2，甚至连1+1=2也很难做到。其原因有三：
首先，上表可见三家公司的盈利都没有真正的增长，仅仅是因为合并交易就获得了盈利增长；
其次，盲目的多元化、缺乏有效的业务整合策略、企业文化的差异、不同管理层之间的冲突、整体战略的缺失，这些大都会带来个体公司的利润下滑；
最后，资本市场的超高业绩压力，将通过并购对赌条款而施加在被并购企业主的身上，为完成业绩目标，实现对赌协议，拿到卖公司的钱，其往往会铤而走险，去伤及自身企业长期竞争力，诸如减少研发创新投入或营销费用、增加不良应收账款等，而这种行为在资本的重压下通常会受到并购双方高层的默许。
曾经的全球第一大安防企业泰科公司在1997-2001年间花了370亿美元并购了200多家企业，其五年内销售收入从76亿美元激增到340亿美元，利润从4.8亿美元狂涨到62亿美元，在2001年底，该公司市值1140亿美元，但在2002年，泰科突然宣布亏损94亿美元，其股价曾在2001年底达58.9美元，而2002年底却只剩下17.1美元，巨额亏损71%。
频繁并购是邪派武功，见效快但副作用大
通过认真研究泰科公司报表，可以发现这种并购模式的小秘密，即泰科每年花费7.5亿美元进行并购，该费用主要由三部分组成，一是并购、重组及其他一次性成本（请注意“一次性”是关键）；二是长期资产损耗费用巨大；三是购买正在研发还没应用技术的费用。
其实，国内大部分安防上市公司并购行为的费用也是居高不下，而且也是由这几部分组成，那么问题来了，针对上面的三类费用，如果泰科公司不从事生产或生产活动不盈利（就像一部分国内安防上市企业），而只是依靠并购盈利，那为什么巨大的“一次性成本”是一次性的呢？它难道不正是泰科（上市企业）正常业务成本的一部分吗？它不该是这种商业模式正常的、经常性的支出吗？如果持续的并购是个长期、可持续的好模式，那为什么每年要花费如此巨额费用才能完成这种业务闭环呢？为什么对看好的业务，甚至核心业务，自己不做而要花几倍、十几倍的价格来购买呢？是对自己企业或员工缺乏信心吗？
怎样进行正确的并购？
事实上，企业在青年期进行的外延式发展往往需要通过并购手段来实现，但成功的并购一定是要有战略牵引，带有明确的战略目标的并购，这种目标一般是为了完善产品线、扩大服务规模、补充业务短板等，从而实现提升企业经营效率、优化资产配置等目的。
企业并购要先有战略，后落地实施，要先考虑到并购是为了解决什么需求？如何整合、消化被并购企业？并购企业与母公司是有主营业务的冲突，还是更好的服务、产品线补充？对安防企业而言，并购更多要考虑到原有企业的血脉传承，不要做跨越过大的并购，如dvr制造商可以为完善视频产品线并购前后端的图像采集、显示企业，但如果去做集成商、施工商的并购，那整合的难度就非比寻常了。
如何正确看待并购？
企业在使用并购手段扩张时，往往与粗放型成长有关，通过并购为其带来规模扩大，股价飙升的同时，也将带来成本的快速增长、内耗严重、产品与服务质量下降等弊端。因此，我们可以说企业并购作为上市公司利用资本优势快速扩张的手段，能够在短期帮助上市公司获得快速成长，但频繁的并购一定会伤及上市公司的核心能力，上市企业渡过粗放发展的青年期后，应更多回归理性、多练内功，选择侧重内涵式提升的发展之路（如专业化、精细化）。
最后，想起了以前看过的一句《古剑铭》作为这篇文章的结尾应该不错。“轻用其芒，动即有伤，是为凶器；深藏若拙，临机取决，是为利器。”我想，上市公司对于如何使用并购手段，大体也应该是这个态度吧！
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