培训的组织架构规划建立了，核心的教材以及形成教材的培训计划就要提上日程了，培训计划无非是两种思路：人力资源外包
a、从程序出发，第一步到最后一步要掌握什么，逐步推进;
b、当前问题是什么，从急迫性出发，先解决问题，再逐步推进;
a是学院派思想，当有足够的时间的时候，集团化推进，是保证大规模、集团化作战的胜利的条件;
b是战前总动员：不会拿**、打**的同志走起来，先培训三点一线，把**开起来;然后培训闻鼓进军、鸣金收兵。是解决当前问题的思路，毕竟有效就是硬道理。
无论是那种培训思路，教材+讲师才是关键，教材从哪里来?这个问题解决了，其它都是迎刃而解的。
首先明确培训的大目标是为了解决问题的。这个核心不能变，无论是解决当前的问题还是未来的问题，首先是要发现问题。
问题从来哪里来?一定是来自现场，培训需求一定是调查问题，而不是调查培训课程，因为现场领导对培训是不专业的，但对问题是专业的，培训部门培训是专业的，但对问题是缺乏专业的。
合理的用brain storm，把部门的领导召集起来，列出所有的问题，从问题出发分析，需要解决什么样的问题，教材的名字就出来。
下一个问题是谁来写?当然是利用组织的力量，谁干得好就谁来写，标准是将现场最高绩效的方案写下来，就是标准;教材亦然，将管理得最好的人的管理行为记录下来，就是好的教材;
当整个组织再往前发展，管理最好的人和教材当然也是与时俱进的。
理所当然教材是谁写的，谁理所当然的成为讲师了。培训部要干的事情，就是培训如何写教材?如何授课?这是培训的专业，执行起来难度应该不大的。
有了教材，再结合两种培训计划的思路，有了讲师，培训计划是否迎刃而解了。
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