敏捷制造是指制造企业采用现代通信手段,通过快速配置各种资源(包括技术、 管理和人),以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷性是核心,它是企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力,是企业在市场中生存和领先能力的综合表现,具体表现在产品的需求、 设计和制造上具有敏捷性。
虽然说敏捷性的提高本身并不依赖于高技术或者高投入。但适当的技术和先进的管理能使企业的敏捷性达到一个新的高度。必须指出的是我们这里讲的技术仍然是围绕敏捷性的提高来讲的。
一、一个跨企业、跨行业、跨地域的信息技术框架
为了响应来自不同市场的不同挑战，支持动态联盟的运行；实现异构分布环境下多功能小组（team）内和多功能小组间的异地合作（设计、加工、物流供应等等），我们需要一个好的信息技术框架来支持不同企业协作运行的需要。钛浩机械是以机床主轴、回转顶针、丝杠丝杆、轴加工、数控车床加工、刀柄刀杆、夹头接杆为公司的主打产品，品质保障，值得信赖！
二、一个支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统
和工作流控制系统是在多功能小组内和多功能小组间进行协同工作和全局优化应用集成和过程优化的重要工具。它包含了许多内容如集成化产品的数据模型定义和过程模型定义；包含了产品开发过程中的产品数据管理（版本控制）、动态资源管理和开发过程管理（工作流管理）；包含了必要的安全措施和分布系统的集中管理等等。
三、供应链管理系统和企业资源管理系统
现行的企业信息集成的主要手段是通过mrpii的实施来完成的。在企业的组织和运行模式转向敏捷企业和动态联盟时，现有的mrpii系统就表现出许多不足。首先，mrpii系统基本上是一个静态的闭环系统，无法和其它应用系统实现紧密的动态集成，不能满足多功能小组开展并行设计的需要。其次，在动态联盟的成员企业中，有许多数据和信息是要共享的（但同时还有更多的信息企业并不希望共享）这就涉及到一个mrpii信息系统的重构问题。快速重构是mrpii系统不具备的。这里提出的erp系统是一个企业内的信息管理系统，和mrpii相比，它增加了和其它应用系统紧密、动态集成的功能，可以支持多功能小组并行设计的需要。
同时它可以迅速重构以便和scm系统配合支持动态联盟的系统工作和资源优化目标。scm系统则重在支持企业间的资源共享和信息集成。它可以支持不同企业在以动态联盟方式工作过程中对各个企业的资源进行统一的管理和调度。例如：a、b、c、三个企业结成一个动态联盟来生产某一产品。钛浩机械是以机床主轴、回转顶针、丝杠丝杆、轴加工、数控车床加工、刀柄刀杆、夹头接杆为公司的主打产品，作为联盟主体的a需要及时把各种设计信息和需求信息通过计算机网络传给b和c。它可以随时浏览b，c的工程进度报告，了解并帮助它们解决出现的问题。同时，b在安排作业计划时，可以把a，c闲置的加工设备认为是自己的设备来统一编排生产计划。erp主要处理企业内部的资源管理和计划安排，供应链管理系统则以企业间的资源关系和优化利用为目标。是支持动态联盟的关键技术和主要工具。
四、各类设备、工艺过程和车间调度的敏捷化
为更大地提高企业的敏捷性，我们必须提高企业各个活动环节的敏捷性。这就是常讲的敏捷的人用敏捷的设备，通过敏捷的过程制造敏捷的产品”。有关敏捷设备和敏捷过程的概念的研究和应用将是敏捷制造环境下新的设计理论和加工方法研究的重要组成部分。
五、敏捷性的评价体系
对什么是敏捷、如何衡量敏捷性，人们从不同的角度提出了许多不同的观点。rick dove[x,x]把敏捷性的评价归纳为四个指标－时间、成本、健壮性和自适应范围。rick指出，虽然从字面上看，敏捷有快速的意思。但仅仅快速并不等于敏捷。敏捷性的度量看成是下面四个方面的综合度量：时间、成本、健壮性和自适应范围。但在不同的行业、不同的企业，针对不同的产品和生产过程，具体的评价指标和内容可能都是不一样的。这其中有许多不确定和综合性的因素。敏捷意味着善于把握各种变化的挑战。敏捷赋予企业适时抓住各种机遇以及不断通过技术创新来领导潮流的能力。因此可以讲，一个企业的敏捷性取
决于它对机遇和创新的管理能力。企业在不同时刻的对这两种能力的把握决定了它对市场和竞争环境变化的反应能力。对每一个具体的系统（企业或者企业的某核心机构）都要针对它在不同方面的优劣。如企业运行，供应链策略，特定的车间层控制，群组工作策略，产品开发策略等等，找到它们在其中的当前位置和目标位置。并按此来进行系统的设计和改造。
可变能力：描述你被动地响应变化的能力。
创新能力：描述你主动地领导潮流的能力。
敏捷制造的特点：
1、从产品开发到产品生产周期的全过程满足要求
敏捷制造采用柔性化、模块化的产品设计方法和可重组的工艺设备，使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变，并借助仿真技术可让用户很方便地参与设计，从而很快地生产出满足用户需要的产品。它对产品质量的概念是，保证在整个产品生产周期内达到用户满意；企业的质量跟踪将持续到产品报废，甚至直到产品的更新换代。
2、采用多变的动态组织结构
21世纪衡量竞争优势的准则在于企业对市场反应的速度和满足用户的能力。而要提高这种速度和能力，必须以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一起，组成为灵活的经营实体，即虚拟公司。
虚拟公司这种动态组织结构，大大缩短了产品上市时间，加速产品的改进发展，使产品质量不断提高，也能大大降低公司开支，增加收益。虚拟公司已被认为是企业重新建造自己生产经营过程的一个步骤，预计10年到20年以后，虚拟公司的数目会急剧增加。
3、战略着眼点在于长期获取经济效益
传统的大批量生产企业，其竞争优势在于规模生产，即依靠大量生产同一产品，减少每个产品所分摊的制造费用和人工费用，来降低产品的成本。敏捷制造是采用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产，这些具有高柔性、可重组的设备可用于多种产品，不需要像大批量生产那样要求在短期内回收专用设备及工本等费用。而且变换容易，可在一段较长的时间内获取经济效益，所以它可以使生产成本与批量无关，做到完全按订单生产，充分把握市场中的每一个获利时机，使企业长期获取经济效益。
4、建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成
敏捷制造企业需要充分利用分布在各地的各种资源，要把这些资源集中在一起，以及把企业中的生产技术、管理和人集成到一个相互协调的系统中。为此，必须建立新的标准结构来支持这一集成。这些标准结构包括大范围的通讯基础结构、信息交换标准等的硬件和软件。
5、最大限度地调动、发挥人的作用
敏捷制造提倡以“人”为中心的管理。强调用分散决策代替集中控制，用协商机制代替递阶控制机制。它的基础组织是“多学科群体”（multi- decision team），是以任务为中心的一种动态组合。也就是把权力下放到项目组，提倡“基于统观全局的管理”模式，要求各个项目组都能了解全局的远景，胸怀企业全局，明确工作目标和任务的时间要求，但完成任务的中间过程则由项目组自主决定。以此来发挥人的主动性和积极性。
显然，敏捷制造方式把企业的生产与管理的集成提高到一个更高的发展阶段。它把有关生产过程的各种功能和信息集成扩展到企业与企业之间的不同系统的集成。当然，这种集成将在很大程度上依赖于国家和全球信息基础设施。
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