实现更好的治理，让组织结构与治理目的相匹配，是学校面临的新挑战，也是学校面对的核心问题。在这方面，很多学校展现了非凡的创造性。
今天，我们就为您找到了3所堪称范本的学校。尽管情况各自不同，但在结构的构建、优化过程中，她们的探索之旅已经提供了足够有价值的参考。
北京亦小：好认知才能搭建出好平台
北京亦庄实验小学行政中心的工作机制发生过三个改变：
第一改叫“首问工作制”，尽管行政中心有相对分工，但校内一切行政问题首先问到谁，谁就要一竿子插到底领衔解决。这个制度大大提高了行政效率。
第二改叫“把服务提前”，原来大家是跟在老师临时提出的要求后面服务，现在提倡通过定期调研，提前梳理，提前准备。
第三改叫“一键通”，组织一个qq群，每天有人值班盯着，老师们因为任何事情在群里提出的要求，第一时间就会被分发到各责任人手机里。
行政中心的变化只是亦小众多改变之一，传统学校常见的繁文缛节制度在这里几乎都不见踪影。老师们没有每天的考勤；每个学期只有两次全体会：开学和期末；平常每周或者每两周有一次学术会。学术会由相关部门主办，自由参加，老师们来不来全看学术会的专业组织水平。每天，学校的qq群里会发各种活动公告，任何人都可以发起一个想讨论的话题，公布时间地点，感兴趣的就可以来，也许几十人，也许四五人——氛围就这样慢慢形成了。
在这里，老师们似乎把专业看得至高无上，而行政权力被淡化到若有若无。这样的组织结构与行政流程的搭建，来自于全校上下的统一认知——校长不把自己当校长，中层不把自己当中层，学校没有权力的味道，每个人都是为了共同的价值观、共同的愿景而工作。
1.“有限权力”的校长
亦小的管理机制完全移植了北京十一学校的管理模式，有老师笑言，学校的管理好像美国的联邦制，总统只负责国防和外交，内政就不归他管，每个州都有每个州的政策，每个州都在自己发展经济。在亦小，校长只负责办学方向、项目建设、大的决策，同时尽可能挡住一切外来的可能干扰老师教学的因素。
2.扁平化的管理
一般的学校，校长、副校长、处室、级部层层向下分管，但亦小实行扁平化的级部管理体制，校长直达级部，所有级部主任有事情直接向校长负责。每一年级的级部主任，都相当于一个“分校长”，他们独立决定自己级部的活动，决定自己级部的教育教学，决定自己级部教师的专业培训教研。
当然，这里面最大的权力是级部主任的教师聘用权。这样简洁的管理机制，化小了管理单元，压缩了管理层级，带来的是组织的高效运转。所以，我们在采访级部期间发现，每个级部都做了那么多的工作，都有那么多的想法和那么多的创意，“这一切，都是他们自行谋划，自主行动，很多事情我都不知道，但是大家做得都很精彩。如果一所学校所有的想法、所有的行动都源自校长一个人，那这所学校不可能有活力。”李振村这样说。
3.精简的行政机构
全校除了校长室和党支部之外，只设“两个中心”——行政服务中心和教务中心。前者统筹所有的行政事宜，提供所有的行政服务；后者负责统筹教务、为老师的教学和课程开发提供专业服务。另外还有“两院”：学生活动创意研究院、教师书院。
与一般学校不一样的是，亦小的活动基本上全部下放到级部了，因此，负责学校少先队和德育工作的“创意院”更像一个智囊或者资源机构：为大家提供学生活动的资源包，包括主题方案、前期要做的准备、活动的实施过程等。“创意院”设计的活动，也是全课程的一部分。比如开学典礼、“帽子周”、“好友周”等，花样翻天，千奇百怪。
教师书院，就是为了教师的成长服务，提供游学、读书沙龙、电影课程等，当然也包括教师的招聘协作。
行政中心，连会计、出纳和司机在内只有4人，为全校近800名师生提供所有后勤服务：资料、设备、安全、消防、维修、维护、校舍、改造、绿色建设等，甚至包括给老师交房租、宽带费、水电费。
总之，只要老师遇到问题不知道找谁的，都可以通过在线“一键通”，呼叫行政中心。这个孩子上厕所找不到地方了，那个老师出资料要紧急复印，某某教室设备启动发生故障，某某老师课前发现忘带电源线了……你都要快速解决问题。如此的工作状态，看似打杂，却更需要专业化。如何专业化？如果说学校课程的目标，是把好的课程资源与学生学习做无缝对接，那行政中心的目标就是高效对接师生需要的资料资源和帮助。
合肥屯溪路小学：提高效率的管理三步曲
“校长，德育处会议较多，班主任例会、重大活动安排会、临时会议都堆过来了”；
“校长，教导处会议看似不多，但通过qq群发布的零星‘小会’不少，每周的、每月的、学期的……”；
“校长，班主任参加的会就更多了，班主任会、教研组长会、年级组长会，很多班主任本身还是学科老师，除了教学任务，学科会议也紧紧跟着……”
……
过去，屯溪路小学每天有漫天飞的各种会议，经过学校“协商管理”进一步优化之后，才真正解放了教师和各级领导的精力。
1.完善制度，制定“协商会议”议事规则
在深入研究目前美国最广为使用的《罗伯特议事规则》过后，屯溪路小学首先创立了“年级组协商会议”，类似于《罗伯特议事规则》中提到的固定组织的会议。参加会议的人员为学校管理团队和全体年级组长，在教代会闭会期间，“年级组协商会议”在校内拥有最高权力，代表学校全体成员的利益。
为了保障“协商会议”有效运行，学校还制定了“‘年级组协商会议’议事规则”，内容包括：
工作协商会是针对有争议的问题共同协商以取得一致意见的会议，会议的成员应抱有互相理解、互相补充、互相吸纳、合作完成的态度；
议题提出方在会议前形成一个明确的动议，动议必须是具体的、明确的、可操作的行动建议，并且通过协商平台，提前将议题告知参会人员，便于他们提前思考、提前准备，以提升会议效率；
会议主持人宣布开会制度，分配发言权，提请表决，维持秩序，执行程序，但主持人在主持期间不得发表意见，需适时记录发言者观点，提出问题，推进讨论进行；
主持人应尽可能让意见相反的双方轮流得到发言机会，以保持平衡；当赞成人数比反对人数多30%及以上时，动议通过，否则不通过，等等。
协商过程是一种参与过程，更是一种论辩过程，在论辩中达成共识和妥协，协商的最高目标是结束论辩、获得共识，而不是诉诸投票。因此，在议事规则的框架下，开会的精髓不在于攻防，而在于“妥协”。每个人的私利都得到保护，就是实现最大的公共利益。这也是本研究中“协商管理”的本质意义所在。
2.改进机制，绘制学校组织结构图
学校传统的管理模式为“决策→执行→反馈→调适”，而“协商管理”的模式为“协商→决策→执行→反馈→调适→协商”，这是一种理念上的转变。
屯溪路小学原有的组织结构类型是直线职能型，运行过程中总有这样那样的问题：部门之间缺少协调；教师参与度低；各部门的某些工作有重复、有冲突；各校区主管校长不明确各部门主任的工作。在“协商管理”理念指导下，经过研究、探索，学校绘制了新的组织结构图：
安徽省合肥市屯溪路小学组织构图（点击看大图）
和以往直线职能型结构相比，新组织结构的改进、创新在于：
首先，综合了矩阵式和事业部式两种类型优点。这样的组织结构有利于激发学校中层管理者的积极性和主动性，有利于组织实施多样化发展战略，为组织规模的进一步扩张提供了管理上的可能性。
其次，建立了两个协商平台。学校创立了学校管理的会议协商和网络协商两个平台。
再次，设置教育教学研究中心，协助学校完成决策与指挥工作。这是一个专门研究机构，由校内的主任和骨干教师组成，是一个非行政组织的咨询机构。该中心可以收集信息，研究专业问题，并向学校提供参考意见。
3.探索方法，建立管理协商平台
在此之前，屯溪路小学主要是以qq群作为联系与沟通的网络平台。qq群的即时性的确很便利，但也带来一些问题：（1）有些管理团队布置的工作带有明显的随意性特点，导致教师的工作量无形中有所增加；（2）qq留言经常会淹没在众多的信息之中，导致许多工作受到影响。由此，学校开发了基于“协商管理”理念的网络协商平台，干部教师可通过学校网站登录。
协商平台每次上传的主要内容包括：日期、时间、具体工作、地点、负责人、参与人、所需支持、是否完成、完成情况说明或未完成情况说明等。各部门或各年级组、教研组将下周需要协商的工作上传平台，经过协商后由分管校长审核，定稿后排入下一周的工作计划。
从实际运行情况看，该平台为实施“协商管理”提供了非常有效的支持，在实现协商的同时保证了效率。网络协商平台主要具有以下特点：
第一，全员参与，有效协商。每一个部门或各组织的负责人把需要完成的工作上传至网络协商平台，其他成员在浏览后可以提出改进建议。这样可以让更多的学校成员参与到各项工作的协商与讨论中，以实现充分协商和全员参与的目标。
第二，有序互动，便捷高效。协商平台中专门设置了“所需支持”一栏，上传人可以根据工作特点和内容，列出自己所需要的支持（包括人、财、物的支持），涉及的部门和人员要根据自己工作的情况给予回应，最终确定支持与否。这样的互动和沟通，保证了各项工作有序完成。同时，通过网络完成协商，其过程非常便捷，极大地提高了“协商管理”的效率。
草堂小学：内部机制催出“野逸之美”
某考察组正在学校调研，一位老师“闯入”校长办公室，手里拿着一张纸，噼里啪啦就开讲，讲最近一段时间年级面临的问题，还说了自己的解决方案。不等对面正在接待考察组的校长表态，她又说“我觉得我的想法和你差不多，那就按我的想法干了”。然后，转身潇洒离去，留下满屋子人惊诧：这老师直闯进来不说，自顾自地讲不说，做决策竟然比校长还快？
在旁人眼里，上面的情况算是“怪现象”。可在草堂小学，这早已成为学校常态。
一切得从草小刚刚开始建设说起，当时很多配置不齐全，学校有什么创意活动，老师觉得好玩，于是就“谁谁把你们家摄像机带来，谁谁把你们家的录音笔拿过来，谁谁把你们家的老公带来……”第二天，活动就轰轰烈烈开展起来，没有任何人觉得这有什么不对。
渐渐的，草小老师们的民风都“野逸”起来：
一位老师为了班级课程的顺利实施，毅然租了房子搬家到学校附近；几位外校交流到“草小”的老师，一年后居然成了骨干；一位平时并没有感受到她的光芒的数学老师，竟然悄悄地开发出一门超级好玩的“杜诗数学课”，轰动全校；“草小”的孩子，读写着诗，疯玩着游戏，成绩早已名列全区前茅……
在草小，无论师生，都充满激情，学校也很重视老师和学生、家长的激情参与。为保持甚至鼓励这种激情，草小为学校的内部机制特意干了三件事：
1.每个人都能当校长
“草小”的每一位老师、学生都可以通过竞聘担任“执行校长”。“教师执行校长”的任期为一个月，每月竞选一次；“学生执行校长”的任期为一周，每月一次性选举产生。学校专设执行校长办公室并发放职务津贴，执行校长除协助校长管理日常事务外，还拥有建议、执行等职责与权力。师生执行校长每月圆一个自己对学校建设的梦想：教师沙龙的畅叙、动感擂台的比试、原创诗歌秀台、艺术人生的感动……
因为各年级有了自己的年级执行校长，每一个年级都如同一所小学校，有属于自己的诗意名称。年级执行校长有管理本年级教学质量、德育工作、活动开展等职责。每月的执行校长例会上，各年级分校的执行校长都在会上交流经验，总结得失，取长补短。
执行校长诠释着学生与教师的平等、教师与管理者的平等，诠释着校园的民主和诗意。
2.倒金字塔的管理模式
倒金字塔的管理模式就是行政倒过来为专业教师提供服务。学校管理的核心部门（校长、教导处）不再充当发号施令的角色，而是提供服务，将行政资源“分发”给执行校长全体。于是，校长统领学校全局工作，校级执行校长和年级执行校长从不同层面执行学校管理任务。
所以“草小”除了一个“当家校长”，还拥有了七个“执行校长”。学校管理权被一分七份，各织各的网。小网织成大网，每个人都能牵动网。“分权”织网后，“当家校长”的角色从“首席绝对责任人”变成了“后期裁决者”，管理矛盾被转接和后移。
分权把“当家校长”的权力放在了更加弹性却又更加前沿的教师群体之中，从而被更广大的教师理解与接受。这样，以服务、支持的方式调动了教师参与变革的积极性，发挥了广大教师才智，树立�...