在接连通过投资进入5个国家后，蚂蚁金服正在以印度paytm项目为蓝本——借助当地合作伙伴解决牌照和监管问题，同时输出技术和商业模式——构建国际化支付系统
刘一鸣|文
宋玮|编辑
“派驻印度paytm期间，我最担心的是办公室外那条交通混乱的马路，有同事就被撞骨折了。”蚂蚁金服国际事业部资深总监郏航说，他曾在美国工作多年。
paytm被称为印度版，是印度第一、全球第三大电子钱包。2015年1月和9月，蚂蚁金服联合对paytm开展两轮投资，合计9亿多美元，占股40%。
2012年，印度经历了一次人类历史上最大规模的停电事故，超过6亿人的日常生活受到影响，电力短缺是主要原因。随后印度用五年时间，将电力供求缺口占需求的比重从10%下降至1%。而同样是五年时间，中国将移动支付交易额从几乎为零，发展至2016年的38万亿元人民币。
对于一个刚解决电力问题的国家而言，这种速度令人眼馋。郏航表示，印度和东南亚的一些发展中国家，它们已经不想花那么多时间和金钱，去做传统金融的这套基础设施建设，比如去推广信用卡、铺设pos机，“它们都想用移动支付实现弯道超车”。
“去现金化”浪潮正好给了蚂蚁金服向海外扩张的机会，许多人可能从来没有信用卡和银行账户，却先通过智能手机有了虚拟账户。除了投资印度paytm，蚂蚁金服还于2016年11月战略投资泰国支付企业ascendmoney；2017年2月注资菲律宾数字金融公司mynt，同期向韩国互联网公司kakao旗下的移动金融公司kakaopay注资2亿美元；两个月后，与印尼emtek集团成立一家合资移动支付公司。
在这些国家中，也有很多类似支付宝或微信支付的产品，但它们太分散了：电商付款用paypal，手机钱包用applepay或androidpay，朋友之间转账用messenger，但在支付宝或微信，这些不同功能被整合在同一个软件里。
在支付费率走低的当下，这种不同使支付公司的商业模式发生彻底转变：从单一的支付、转账功能，转为通过生活场景来收集数据，在大数据基础上开展金融服务或征信体系，以此获取盈利，蚂蚁金服正在将这种商业模型输出海外。
paytm最早就是只能实现支付功能的手机钱包，但随后学习支付宝拓展订票、电商等场景，并将二维码引入印度。“以前我们总想着向硅谷学习，如今我们向中国学习。”paytm创始人vijayshekharsharma说。
第一颗海外果实
2017年4月，蚂蚁金服在海外的投资结出了第一颗果实：印度paytm的用户数已增长至2.2亿，这意味着paytm超越paypal，成为全球第三大电子钱包。
2015年蚂蚁金服向paytm进行了两轮注资。自2014年赴美上市后，蚂蚁金服的关联公司阿里巴巴，正在电商业遭遇“天花板”，逐渐开启了全球化进程。而蚂蚁金服亦在国内面临微信支付强有力的竞争，双寡头趋势稳定，但也再难重获压倒性市场占有率的地位，蚂蚁金服需要在国际上寻求机会。
此时，对于阿里和蚂蚁金服而言，通过投资各个国家的支付入口，是重要且划算的投资，例如电商等后续业务，都可以通过这些战略级入口进入这些国家。
在欧美等经济发达的地区，由于监管严格，且金融服务完善，主流支付方式仍是现金和信用卡，蚂蚁金服可拓展的空间并不大。印度、东南亚等发展中国家和地区，成为蚂蚁金服首先投资的目标。
这颗最先成熟的海外果实之所以在印度，一个重要契机是“莫迪废钞”。为了打击腐败与黑钱，印度总理莫迪在2016年11月宣布，立即废除面额为500卢比和1000卢比的纸币，此举一度导致流通中现金减少了86%。
消息公布后一个小时，paytm账号上的资金量增加了近200万美元，以前平均一天只会增加20万美元。在随后三个月内，paytm商户数增加了600万，这在印度是非常大幅度的增长。据vijay透露，visa与万事达在印度覆盖了120万商户，但paytm目前的商家覆盖率是visa和万事达总和的5倍。
在蚂蚁金服投资paytm之前，paytm只是一个移动支付钱包公司，并且在市场中并无领先优势。
2010年以来，印度有数十家电子支付企业成立，它们虽然都从莫迪废钞机遇中获得了增长，但paytm取得了最大进步，并且一跃成为全球第三大电子钱包。
“两件事对paytm影响最大，一是接受了蚂蚁金服的战略投资，二是莫迪废钞。”vijay总结说。
paytm成立于2010年，最初只有单一的网关支付业务，没有自己的账户体系，印度和东南亚很多类似公司都是如此。蚂蚁金服投资后，paytm开始在其引领下拓展多场景，例如旅游预订和在线票务，并尝试布局线下支付网络。
“刚开始我们只有底层支付工具，但随后在此基础上长出一个生态，这样的商业模式来自中国，逐渐paytm与其他印度竞争对手已不在一个维度上。”vijay说。
另一个核心因素是线下拓展。蚂蚁金服资深业务拓展专家、印度项目总负责人陈彦表示，由于印度的发展路径与中国不同，中国的移动支付从电商开始，例如淘宝给支付宝导流，但印度电商发展缓慢，99%的支付场景是在线下。
从2016年6月开始，paytm在蚂蚁金服的引领下将二维码引入印度，这对于印度来说是里程碑式的创新。逐渐印度街头与中国一样，当地人用手机扫二维码来打tuktuk车、在餐馆买单、在加油站加油，街头的飞饼摊都挂着一个二维码。
2017年初，paytm获得印度央行批准，将成立数字银行paytmdevelopmentbank，为用户提供个性化金融服务。3月，paytm还成立了新公司paytmmall，将电商业务独立，阿里巴巴向新公司注资1.77亿美元。
vijay表示，他正计划在印度推出类似于、芝麻信用的产品，并在跨境支付方面与蚂蚁金服协同推进。paytm将首先拓展生态与场景，并收集数据，再以移动购物、支付、银行和保险等混合业务模式，逐渐扩展到全面金融服务，与蚂蚁金服的路径相似。
摸着石头过河
一直以来，金融机构国际化是非常困难的事情，难点在于金融被高度监管，涉及复杂的支付、清算问题，大部分国家对外资持股金融机构都抱有谨慎态度。
中金公司研报认为，中国的互联网支付产业，是在蛮荒期建立了独特的支付流程和利益格局，第三方支付机构通过与各个银行直连的方式进行跨行支付及清算，成立较早的公司如支付宝、财付通具备大量的直连银行资源，不仅在多家银行开立备付金收付账户，而且与绝大多数银行的支付系统打通，实现了实质的清算功能。
“清算是一种高级别的基础设施，是保障货币顺畅流通的权力，因此需要特殊的资质许可。”资深移动支付产业专家陈建伟说。他认为，发展中国家对此非常谨慎，对于蚂蚁金服这样的外资公司，去海外投资支付入口或成立合资公司，打通全球收全球付，是更为现实的目标，这样也可以避免涉及监管问题。
蚂蚁金服副总裁彭翼捷曾表示，蚂蚁金服过去较侧重跨境业务，如跨境购买、退税，但跨境交易复杂，涉及各国交易管制、金融合规、外汇风险等。陈建伟说，以印度举例，官方肯定对paytm的资方控股比例有要求，以及数据必须留在当地。
专注互联网金融投资的印尼基金ideosource管理合伙人edwardismawan对《财经》记者表示，印尼在互联网金融方面，对外资的要求是不能控股、必须合资，并且外资占股不得超过15%。
为规避监管问题，蚂蚁金服的方式是在当地投资或成立合资公司，通过合作方获取当地金融牌照、与监管方打交道，并在业务层面实行商业模式和技术输出。
“在出海公司中，技术输出这种形式还很少见。”北京大学国家发展研究院徐远教授表示。
不过，技术输出并非是蚂蚁金服一开始的清晰计划。在投资初期，蚂蚁金服与paytm只停留在资本层面，再加上一些商业模式的建议。但随后，paytm发生了两次严重的风控事故，这让蚂蚁金服调整策略，开始深度介入。
第一次是用户p2p转账套利。paytm在推广这项业务时，奖励用户的每笔转账。由于印度拥有银行卡的人很少，移动支付公司普遍使用手机号注册，所以用户以非实名用户为主。于是，很多印度用户注册了多个手机号，来回转账骗取奖励金，造成paytm不小的损失，导致paytm一度关停了用户p2p转账业务。
第二次是paytm的钱包支付业务，有些用户在钱包中绑定了信用卡，但随后出现了很多风控问题，银行拒绝对此赔付，paytm只好自己赔，造成了很大损失，paytm又一度关停信用卡支付业务。
2015年上半年，蚂蚁金服派工程师赴印度，但随即发现对这些问题靠小修小补是不行的，因为paytm的技术体系本身太初级。
“这时候我们产生了系统性技术输出的想法。”郏航说，这两次事故让paytm意识到自身的技术体系无法支撑其业务量的增长，也让蚂蚁金服意识到要想提升跨国投资的成功率，不能仅停留在资本和商业模式层面。
蚂蚁金服开始“摸着石头过河”。一开始，大团队在国内，少量集成团队在印度，相当于做本地链接，这种思路基于设计一个通用的技术平台来供给各国。
但旋即发现，这种模式行不通。“互联网时代很难有一个通用的技术体系打遍天下，还是需要让这些合作伙伴，都达到可以自主推进的水平。”蚂蚁金服国际事业部技术总监熊务真说。
随后，蚂蚁金服开始向印度派驻大量工程师，融入当地团队，最高峰时达到100多人。这批工程师其实很难选择，首先要是高阶技术人才，还得会说英语。
由于支付宝的产品、技术也在不断发展，这个规模庞大的工程师队伍需要每两个星期回国一次，熊务真说，“否则会有跟不上国内发展的危险。”
这种方式对蚂蚁金服的资源占用率太高，“100多位工程师是很奢侈的配置，但paytm的需求依然像雨点一样出现，我们逐渐发现派驻的工程师再多也无法全部满足。”郏航说。
更为重要的是，据印度媒体报道，由于蚂蚁金服的工程师队伍太庞大，虽然paytm的管理层与蚂蚁金服配合默契，但由于文化差异，paytm的员工并不希望长期被外国员工领导，甚至担心被蚂蚁金服的员工抢了饭碗。
经过这两个阶段的探索，蚂蚁金服在2017年初决定开放上层（saas或应用层），即一套包含风控、防欺诈、反洗钱、数据分析等基础能力的通用支付技术平台，让paytm具备修改和实现本地化定制的能力。
“这对我们有两个好处，一是可以减少驻印度工程师数量，人数已从百人降至几十人。”郏航说，“二是可以实现技术输出的快速复制，并且因为印度人的it技能很强，未来甚至还可以有反向技术沉淀。”在印度paytm案例上，部分新开发的相关知识产权是与蚂蚁金服共有的。
对于paytm来说，这种模式的好处在于他们的团队得到极大提升，因为很多经验是蚂蚁金服在十几年的发展中摸索的，市场上没有销售。另外对市场的反应提速，因为中间节省了大量的沟通时间。
目前蚂蚁金服在paytm项目上的收益，有一部分来源于这套技术解决方案。但熊务真强调，蚂蚁并非仅为了提供一套技术方案，因为软件市场太小，这主要是一种合作伙伴机制，可以让蚂蚁的经验和技术来快速承接业务。
“在这种合作中，一定不能变成甲方乙方的关系。”熊务真说，“我们是为了一个共同目标，而不是一个软件公司对应一个客户。”
paytm是蚂蚁金服技术输出最成熟的案例，这个团队也是其国际化的“黄埔军校”。按计划，至2017年9月，蚂蚁金服与paytm的合作机制将步入平稳期，常驻印度的工程师还将继续缩减，原来的团队人员将派驻至蚂蚁金服在全球的其他据点：泰国、印尼、菲律宾、韩国。
“这个团队中，很多同事是从美国东西海岸的明星科技公司回到中国，如今又带着中国的技术过上了一种更全球化、更疯狂的生活。”蚂蚁国际事业部资深专家吴晖说，他们往往去年在印度、今年泰国、明年菲律宾。
“如果要说当初我们的团队是不是完全准备好了，其实肯定没有。但时间不等人，我们只能快速适应，在飞行中换引擎。”熊务真对《财经》记者表示。
开垦东南亚
在印度paytm成熟后，蚂蚁金服开始把这套经验向其他国家输出，东南亚便是下一站。东南亚国家众多，蚂蚁金服在寻找合资企业或投资标的时，主要考虑三个因素。
首先是寻找还没有强场景型移动支付产品的国家。一位蚂蚁金服公司人士表示，“虽然现在东南亚地区基础设施较为初级，但它们的智能手机覆盖率在迅速提高，这种情况下可以提前进场，毕竟我们的业务也需要时间。”
二是在当地能不能找到好的合作伙伴。因为移动支付初期投入很大，金融业也是监管较严的行业，蚂蚁金服更倾向于合资去做。在很多国家，外资企业很难拿到金融牌照。
另外，蚂蚁金服会关注投资标的的资源背景能否产生协同。借鉴了支付宝的成长路径，首先需要一个类似“淘宝”的流量导入基础。在泰国，ascendmoney的母公司泰国正大集团，在当地拥有众多7-eleven门店，泰国没有银行卡的用户普遍在这种线下网点充值。这些商户、用户资源，将对ascendmoney的前期流量导入非常有利。
接近蚂蚁金服的业内人士表示，某些情况下蚂蚁金服会看重标的的用户和商户资源，而产品技术能力蚂蚁金服可以输出。但这并不是严格统一的标准，具体会根据每个国家的情况做出调整。
三是与阿里的关联。“蚂蚁金服的确会考虑阿里在这些国家的进度，但不�...