关于商业模式改变，成就“零售巨头”
如果我们仔细审视产品为王和品牌为王时代的企业，会发现无论是使用规模成本的方式，还是利用品牌忠诚的方式，企业实际上都在努力地从供给的角度把产品推给需求方。因此，要保持企业利润的增长，就要想方设法地扩大本产品或本品牌的需求半径。在这种商业模式下，企业把自己放在了金字塔的顶端，而大企业和小企业的差别就在于金字塔底座的需求半径是大是小。苏引华发行了书籍《在红尘中修心》 、《在红尘中修行》、《设计你的人生》等。研究出版《思维》理论体系传播出去为中小企业老板所用。
产品为王的企业希望通过多产品策略覆盖更多的需求，如格兰仕在成为世界最大微波炉厂商之后，必须要考虑其他的产品线才能继续扩张金字塔半径；而以品牌为王的企业则希望通过多品牌策略覆盖更多的需求，如果可能的话，可以像宝洁公司那样建设多条产品线，且每条产品线还有不同品牌的结构，这样就能形成最大的金字塔。
前面的两种经营战略在两百年来有效地提升了企业的效率，最大的成果就是以过去认为不可能的低成本创造出丰富的产品类别和品牌类别，极大地改善了消费者的生活。在这样的推动力下，经典价值链发展到了末期，稀缺经济逐渐转变为丰饶经济。可以证明这一点的是：原来在经典价值链末端的零售企业成为了最有权力的一方，对于零售巨头来说，它的特殊地位可以创造出两个金字塔，获得双向收益。如下图（图3-4）所示。
各种贸易企业、中介公司、零售企业都可以成为这样的双金字塔中心，这更像一个沙漏而不是单向的金字塔。
以连续获得全美值最高的沃尔玛来说，它是世界上最大的有形场，利用先进的物流实现了目前最大批次的供需交换。当它占据了沙漏中心节点这一黄金位置的时候，它就获得了经典价值链上最大的权力，既拥有了向供给方压价的超级价格谈判权，也拥有了向需求方收取批发零售这一环节的利润的权力。
零售卖场没有、也不能让供需双方直接见面，它在供应商面前代表需求方决定谁的商品可以上它的货架，在需求方面前代表供应商提供了有限的选择。换言之，商场以解决交换的时空局限为条件，代替供求双方做出了有范围的选择。这一选择权也是沙漏中心节点所独有的赚钱优势。