“我们这儿实在忙不过来了，赶紧给我们招人，否则我们今年的任务又完不成了！”这应该是很多企业的hr经理们经常听到的一句话。年末年初，新旧交替，正是人心欢喜又浮动的时刻，企业高层和各个部门都眼望着新一年的目标，尽管目标还在远方，但人手紧张、人才缺口却是眼下企业的通病，焦急的部门经理们不约而同的将希望寄托在hr部门，盼望着hr部门能够帮他们招聘到有经验、上手快、短期内就能产生良好业绩的新人。
面对部门经理们的招聘需求，hr部门是应该“迅速响应、立即行动”？还是应该沉下心来，认认真真的思考一下：“他们真的需要招聘新员工吗？”
让我们带着这样的问题，系统分析一下各部门的招聘需求，挖掘需求提出的背后原因，我们就会发现，除了确因任务繁重、人手不足而产生招聘需求外，大多数的情况下是其他原因造成了人手短缺的假象，“他们真的不需要招聘新员工！”
那么需求提出的背后原因到底是什么？问题出在哪了？hr部门又应该着手做些什么，来减缓部门经理的人力资源压力呢？
根据笔者对企业招聘需求的研究，认为各部门招聘需求提出的背后原因有以下几种可能：
员工之间忙闲不均，造成忙者太忙，而显得个别岗位人员不足；
员工技能欠缺，造成岗位职责未充分履行，而形成人员缺口；
员工工作热情普遍不高，造成有活没人干，而形成人员缺口的假象。
上述情况的发生都直接给用人部门造成了人手短缺的表象，在缺乏人力资源管理专业知识的情况下，各部门经理就会直观的理解为：我们部门缺人，需要招聘。但是hr部门要能够根据表象分析原因、透过现象看到本质，通过与部门经理的深入交流，提出针对性的解决方案。
1、忙闲不均而形成的招聘需求
案例：在06年为某机械制造公司开展管理诊断时，公司的办公室主任提到了部门内人手不够，而人力资源部却始终不给招聘的问题。而人力资源部对此问题则深感为难，公司高层认为办公室是行政支持性部门，目前的人数已经不少，不能再增加了。那么办公室的人数到底是多还是少？带着这样的疑问，我们对办公室所有人员进行了详细的工作分析诊断，力图摸清每个人员的工作职责和工作量。
通过分析我们发现办公室人员确实不少，但是由于其部门内部职责分工不合理、任务分配不平均而造成忙的忙、闲的闲。举例来说，文秘小李既要起草公司的各类文件，又要负责公司受控文件的管理、外部来文的处理，还要担任公司高管层的文秘工作，同时也是各个部门的公用打字员，用她自己的话说：“我每天就像陀螺一样，被人抽来抽去，不到下班是停不下来的。”而负责公司档案室管理的小王则轻松多了，档案的采集、整理、保管、借阅的工作量都不大，因此大部分的时间闲在档案室里。
纵观各个企业的职责分配，应该都可以找到上述案例的影子，尤其是在一些追求规范化管理的企业，过于强调职责分工的明确性，突出了岗位设置的专业性，而造成部门和部门之间、岗位和岗位之间工作忙闲不均、缺乏工作协作。当个别岗位人员工作任务量大，而影响其岗位职责履行时，部门经理往往优先考虑增加该岗位的人员配置，而不是职责的重新划分。
面对这种情形，hr部门要能够脱离岗位看岗位，从部门甚至是公司的整体分工角度思考，提出重新划分岗位职责、平衡岗位工作任务量的办法，通过非招聘手段解决“忙岗”人手不足的问题。例如上述案例中办公室主任之所以感觉人手不够，就是因为文秘、行政、后勤等重要岗位的人员工作量偏大，而档案管理、网络管理等岗位工作量虽小，却因其专业性强而被独立看待。如果打破专业分工，管理档案室的小王就可以将其定位为档案管理员兼文件管理员，将受控文件的管理和外部公文的处理作为其岗位职责的一部分，一方面平衡了她和文秘之间的工作任务量，另一方面也减少了受控文件、外部公文在内部传递、存档的中间环节。
2、技能缺乏而形成的招聘需求
案例：18年初，在为某大型专业批发市场进行工作分析调研时，出现了一个公司内部上下级之间极为矛盾的现象：公司老总在调研之前就明确表示，公司部分岗位人员与同类市场相比过多，希望通过调查精编。但在实际调查中，几乎所有的部门提到的最主要的问题就是人手明显不足，根本忙不过来，甚至有的部门提出了具体的招聘需求人数以及需求原因。
为什么会有这么大的差异呢？经过我们的市场调查，公司老总提到的同类市场人员配置情况基本属实，而各部门提出的招聘需求也是有理有据，那么问题到底出在了哪里？我们调出了公司员工的花名册，发现公司员工两极分化比较严重，大部分的老员工是从老国企（批发市场前身）接收来的，学历偏低、年龄偏大，而其他员工则主要是近两年招聘的大学生，学历较高，但工作经验欠缺。同时通过与人力资源部的沟通，发现公司基本上不做培训，各部门更谈不上培训了。因此我们判断各部门感觉人手不足主要是由于现有岗位任职者技能欠缺、职责履行的不到位而产生的，在随后与各部门的进一步沟通中证实了我们的判断。
因员工技能不足而补充新人或替换新人对企业来说是一个快速应急的措施，但是招聘成本、置换成本、人工成本的投入偏高，同时增加了管理成本，更关键的是不可能一劳永逸的解决问题，新招聘来的员工同样面临着对企业内部环境的适应问题和再学习的需求问题等。因此hr部门有必要建立规范的培训体系，通过长期而系统的技能培训逐步提升现有员工的任职能力。对于上述案例中的批发市场，我们一方面建议该企业招聘一些具有丰富行业经验的人才以改善公司的人力资源结构，另一方面建议该企业从引进来、派出去的方式入手，先让公司管理人员和部分关键岗位员工接受外部专业培训机构的技能培训，然后通过建立内部培训师制度逐步建立企业自己的培训力量和培训课程，并配套相应的培训管理制度。
3、员工工作热情不高而产生的招聘需求
案例：某家电企业客服中心负责为购买公司家电产品的客户进行安装、咨询、使用培训、维修、定期维护等售后服务，其及时的响应速度、规范化的服务程序、良好的安装维修质量得到了消费者的普遍赞誉，售后服务成为该公司品牌宣传和市场推广的重要因素。但是随着公司产品销量的不断增长，为了保持并提升客服中心的响应速度和服务水平，客服中心的呼叫人员、安装工人、维修工人的数量呈现出了几何倍数的增长，但仍然出现了服务效率下滑的趋势，同时员工的流失率也在不断的攀升，致使人力资源部门的招聘压力越来越大。
当该公司的hr经理将公司遇到的问题提出来时，我们首先帮助他盘点和分析了公司客服人员的平均单户服务时间、人均月服务客户总量等数据的变化和走势，发现公司虽然采取了一系列提高客服人员服务效率的措施，如培训、提薪等，同时在交通工具、安装维修工具上也做了改良，但人均劳效的增长并不明显。在与部分客服人员交流过程中我们发现了问题的根源，由于公司产品的销量带有一定的季节性特征，因此对客服人员的考核侧重于客户的满意度、返修率等质量指标，客服人员的收入与所服务客户数量的多少没有太大关系。但事实上，客服人员在旺季比较忙、累的情况下，其服务质量也最容易出现问题，反而影响了其收入，因此客服人员的工作热情不高，客服量上不去，从而造成了公司的人员需求压力。
对于服务、销售或研发等一岗多人的岗位，在工作价值的产生过程中，员工个人工作态度的好坏往往会影响其个人价值创造的高低，而其个人价值创造的高低又往往会对岗位的人员需求总量产生较大影响。因此对于此类岗位，关注其个人工作态度的变化与关注个人技能提升同等重要，而公司激励机制设计的合理性和有效性往往对员工的工作态度产生很大的影响。
上述案例中客服中心的激励机制就仅仅从收入总量上顾及到了淡旺季的平衡问题，而忽略了旺季员工劳动强度增加而引起的付出与所得的公平性问题，从而形成了保健性强而激励性不足的薪酬政策特征。在我们的建议下，该公司重新调整了薪酬结构，工资部分分为基本工作和绩效工资，其中基本工资的高低由岗位价值决定，绩效工资的高低与工作量、考核结果挂钩，将工作量作为一个重要的计酬因素。旺季员工工作量增加，其收入也相应增加，淡季工作量减少，其收入虽然减少，但公司配备其他的培训、福利等政策，以保留优秀员工。
通过上述几个案例的分析，hr们要学会以专家的心态和思路面对部门经理们的各种人力资源管理需求，分析需求产生的背景和原因，探寻需求根源，能够通过人力资源管理理论和方法加以解决的要提出针对性的解决方案，不能通过人力资源管理理论和方法解决的，要提供系统分析问题的思路和方法，协助问题的解决，以避免需求的反复。
大家有好的想法，欢迎在评论区给我留言