宝洁的营销成功，不是说因简单的一套营销管理体系就得以实现，追本溯源，我们会发现这是一套涉及企业文化、用人理念、公司组织结构、产品研发、市场研究，以及供应链管理等多环节的科学、系统、严密的组合拳，需要公司各部门在企业战略的指导下通力合作，营销部门、研发部门、采购部门、物流部门、生产部门、财务部门和人力资源部门等一个都不能少。任何简单的、程式化的模仿都无法得其精髓。
由分销到直销，开先河加强掌控力的渠道策略
分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间利益的分配，是一种控制与反控制的博弈。这种博弈在宝洁从20世纪初期就开始了。当时，随着宝洁推出的品牌越来越多，传统的依靠批发商的分销模式弊病日益明显，由此宝洁决定推行直销模式，成为第一个实施直销的大型制造商。攻克重重阻挠后顺利实施，此举摆脱了公司对批发商的依赖，大大提高了公司对渠道的控制力；之后，最为突出的事件是20世纪80年代宝洁与沃尔玛合作的“宝玛模式”，双方携手改善供应链、建立对应的多元化服务小组，大大掌控销售渠道，实现双赢（见图0-4）。对于宝洁来说，更是解决了传统模式所带来的若干问题，比如：
第一，传统渠道模式有时会对宝洁的正常生产产生负面影响。典型的例子比如说当原材料价格变动时，宝洁会根据成本高低来调整产品价格，这本是正常的行为，但是在经销商这一环节，往往会变味。比如说很多时候他们会在宝洁降低产品价格的时候购入大量产品囤积起来，当宝洁上调产品价格的时候，经销商们就减少甚至停止进货，利用之前囤积的商品来满足消费者的需求。这样一来，在市场上就形成了一种人为的供不应求和供大于求的现象，作为生产厂家的宝洁，对于维护正常的生产秩序无能为力。
第二，传统渠道模式影响宝洁对于产品价格的控制力。在依赖经销商的分销模式下，经销商们常常会不断地给宝洁施加压力，希望得到更优惠的价格，如果宝洁不能满足经销商的要求，他们就会联合起来进行抗议。而且美国法律规定，生产商不得对由经销商销售的商品进行强制定价，宝洁如果对价格问题过于强硬，还有可能惹来诉讼，使自己处于更为被动的地位。
第三，传统渠道模式使得宝洁难以管理经销商。从价值链的角度考虑，宝洁的成功肯定离不开经销商的有力配合与成功合作，可以说，他们是宝洁的外部力量，对公司成败具有重要影响，但这种影响又不在公司的掌控范围内。而事实是，一直以来，宝洁确实为维持与经销商的关系投入了大量心血，但成效却是不尽如人意—这种关系在生意好的时候双方合作顺利，亲密无间，但在生意不怎么样的时候则出现矛盾，和谐局面难以维持。由于?渠道模式的制约，宝洁对此无能为力。
3. 无可比拟的广告攻势，一个重要战场的胜利
众所周知，宝洁是全球最大的广告商之一，而广告的有效运作也是宝洁品牌成功的一大关键因素。简单只以中国区为例来看，2006～2008年，宝洁分别以3.85亿、4.2亿、5亿的巨额数字连续3年蝉联央视标王。
不过，巨额的投入只是宝洁广告攻势的特点之一而已，总结来看，持续的广告攻势、巨额的广告投入、具有针对性的独特定位、丰富且与时俱进的媒体形式、以“问题解决型”的诉求方式将产品呈现给消费者以及广告投放前的缜密测试，是宝洁广告军团持续胜利的保证（见图0-5）。
宝洁广告军团的成功秘诀
4. 可控、全面，拥有高度品牌打造力的促销手段
促销是产品销售的临门一脚，对此宝洁也有一套措施保证促销达到预期的目标，宝洁非常重视对于促销流程的可控性设计，并采取多种促销手段，包括：派送促销、售点促销、非专柜促销和路演等。据有关调查显示，我国日化行业的促销活动成功率不到50%，而宝洁的促销成功率则高达86%，对于打造品牌起到了重要作用。
关键成功实践之三：内外兼修，占领日化产业技术高地
产品研发关乎产品质量、产品的创新性，某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证，对于日化领域来说也是一样的道理。而宝洁在此方面所取得的成功，不仅是依靠巨额投入的自主研发，而且还有效引入外来资源，从而提高自己的研发能力，驱动新兴事业的成长。