管理案例分享-某分公司管理乱象
介绍一个分公司管理的案例，是失败的案例，可以作为经验教训，使大家有所警惕和提高。
有这样一个分公司，是新近被收购的，人员组成比较复杂，管理也比较混乱，明里暗里利益冲突，企业内耗严重。目前这个分公司的人员状况，可以简单的分成四类：
一.总公司委派人员，包括总经理和财务总监、生产总监等，都是总公司空降过来的。以总经理汪总为代表，是真正的实权阶层。为了更好的掌控公司，总公司也对各部门进行了支援，派遣一些员工到各部门，但因为人数很少，所以影响力有限。
二.原公司人员一派（公司收购后，除一小部分人离开，大部分人买断工龄留了下来），以徐总为代表，影响力尚在，但基本排除在核心圈外；
三.外招的职业经理人一派，因总经理汪总认为，原先的企业无论是人员还是产品都是暮气沉沉，为了尽快让分公司上轨道，有起色，需要一些行业内精英来辅助。所以高薪从同行业竞争对手那招了一些骨干过来，包括技术专家，销售经理等，以张总为代表。这些人基本占据了中层，因为又是从同一企业挖过来的，所以天然的成为了同盟军，守望相助，成为了势力较大的一派。（从竞争对手那高薪挖一个团队这种事，总感觉很不厚道，但在中国好像司空见惯，总经理为了能尽快出成绩，也是不择手段了）
四.分公司成立后新招聘人员，五湖四海都有，另大部分是新毕业大学生，经验不足，影响力小，为自保和发展，纷纷找靠山，也是其他三方面人争取的对象。
从总体来说，原公司人员和总部支援人员基本没有隔阂，利益冲突小，经过融合，合作比较顺畅；第四批人因为新进来，没有其他根深蒂固的观念，也容易融合合作。唯有第三批人，自恃行业精英，有技术实力，又有销售资源，另掌控中层核心岗位，对其他人有很大戒心，一则轻视，二则防止优势丧失，但为巩固自身地位，也会拉拢部分第四批人员。因为总经理需要他们来打开局面，所以颇为纵容。
派系如此，阶级待遇各异，第三批人，个个高薪聘请，年薪动辄几十万，总共加起来的年薪总和占人员工资支出的大部分。总部支援人员，工资跟总部看齐，但缺少项目奖金。原公司人员和新招聘人员（除谈判工资外）按分公司本地工资标准获取薪酬，因为地处西南，所以待遇比较低下。同一部门同一级别员工，因为来源不同，待遇相差悬殊。
考虑到目前发展状况，各方面怨言都很大，第三批人，因工作强度较以前企业大很多，但考虑到身居领导岗位和高待遇，怨言也有，相对较少；实际情况，他们的贡献与公司成本不成比例，没有发挥他们作为精英专家这方面的才能，既没有培养整个团体的技术实力，也没有完全贡献他们本身的技术能力，而是陷于文山会海和权力斗争中，人为形成隔阂，造成工作气氛的不和谐。在如此氛围中，很有可能形成逆淘汰，真正有能力的人被冷藏，不受重要，能力小但能混世者则平步青云，造成组织的退化。总部支援人员，离乡背井，工作强度是总部的两倍，待遇除多点补助外，其他没有区别，又少了项目奖，待遇这方面就没体现其真正价值,再考虑到第三批人的高工资，心里不平衡，出头机会又小，只能干些苦活累活杂活，核心的东西接触少，怨言也很大。你可能会问，总经理不是也是总部空降的吗，他不会多照顾啊，事实是他是力挺第三批人的，因为那批人是他花大心思挖过来的，被他认为嫡系。其他总部过来的，因为总部那边也有派别之分，所以只是表面呵呵而已。至于第二批人，怨言最大，干活不少，待遇最差。第四批人，则各施其能，有幸被第三批人拉拢的话，虽然干活辛苦，但看似前途光明；如果只是闷头苦干，也是跟第二批人一样苦楚。
你有可能会问，怨言都有，为什么不选择离开呢？事实是想离开得很多，但考虑到现实原因，未去实行而已。第三批人有高薪高位诱惑，自然不会离开，但他们明显缺乏对企业的忠诚度，从他们的跳槽经历就可知，如果其他企业有更高的待遇挖他们，他们会毫不犹豫一走了之；总部支援人员因为从总部过来，受总部企业文化熏陶，对企业忠诚度高，再考虑到企业刚成立正处在发展期，看似前景广阔，不会贸然离开，但如果形势恶化到难以成长，结果只能是选择调回总部或者离职；原企业人员因基本上已经在本地安家或者本身就是本地人，考虑到方方面面因素，家庭和社会关系等，很难说想离开就离开。除非当这个企业看不到希望，才会选择离开。新来的第四批人员，则是走一步看一步，能发展则发展，不行就离开，反正比较年轻。不管什么原因，大家聚在一起工作，看似平静的情况下，心里都有怨言。这样的一个充满怨言的组织，要快速发展难度可想而知。
再谈及几个企业建设的问题。
在制度建设方面，没有规矩，不成方圆，事事按流程办理，权责分明，则效率高。但目前是流程首先不清，就算流程理清了，执行又不到位。当发现问题时，没有主人翁精神去解决去汇报，而是假装没看见。另外当权责不明时，还会出现这种状况，当你好心去把问题反馈给领导时，领导往往不会把这件事情安排给合适的部门去处理，而是让发现问题的人去处理，结果就是让好心的人感觉到没事找事，多了任务。后果就是对于问题听之任之，没有改善的动力。另外还有这样的政策，针对于技术部门的，只要修改图纸，当在生产过程中发生错误，就会罚改图人的款，这个规定也让人感觉是改得多，错的多，罚的多，结果是大家固步自封。不给别人改正的机会，一味罚款，改进产品的积极性就会被打击。
在研发战略方面，实行大跃进政策，研发的产品没有给以足够的重视，研发一个闲置一个，而没有让它去成长成熟，大家都知道依靠低端产品不是长远之计，但高端产品的推进总是那么慢，没有一个是成熟的，不能撑起公司的盈利天空。开发新产品很重要，这是发展的必要，但维护老产品也重要，维护不好，现在没饭吃，开发不好，将来没饭吃，但现在是将来的基础，没有现在，怎谈将来。大家都在忙忙碌碌，但成绩呢，我们的销售额呢。一切的一切，都得体现在利润上。
在人才建设方面，成为管理者还是专家，这是个问题？但事实上，这从来不是问题，同样级别的话，管理者的各个方面都比专家来得优越，要想体现专家价值，没有制度上的保证不行。学而优则仕，让那些精通技术的专家去搞管理，是企业最大的浪费，不能人尽其才，不是损失，那又是什么？另外人才问题，人才是引进的，更应该是培养的，一个有内生成长机制的企业才是真正强大的企业。但实际情况是，选择了从竞争对手那挖墙角这条捷径，。
在组织架构方面，专家都成了管理者，天天忙于事务性的开会，时间一久，荒废了他们的专业，也使产品没有质的提升。
公司乱糟糟，是谁的责任，好像大家都有责任，但大家又感觉很冤枉。人都是利己的，好的制度是，利己的结果（当然前提是不能损人）能促进社会进步；坏的制度是，看似目前利己，但长远来看不仅害己还损害了社会进步。最大的罪魁祸首只能是总经理了，管理不善，不能糅合各方力量。但我们能解决这个问题吗，好像进入了死胡同，没有出路。
真切的例子，希望对大家有帮助，可能你感同身受过。在中国，尤其是国营企业，需要领悟的东西有很多。