上期内容回顾：
笔者在昨天的文章《管理实践之决策》中，结合具体案例，与大家分享了决策的相关内容。决策是管理者应具备的最重要的能力之一，特别是高层领导者。
决策事关做正确的事，管理者层级越高，对企业影响越大，ceo的一个重大决策就会决定企业的命运，比如曾经无比辉煌的 nokia 等。
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今天，笔者与大家分享用人的相关内容，具体如下：
第十章：用人
“找对人，说对话，办对事。”相信这句话大家一定不会陌生。是啊，要想办对事，你肯定要先找对人，然后还要说对话。还有一句话是对管理者说的，那就是：“用对人，决对策，带好队”
用人与决策是各级管理者经常要面对的，用人与决策水平的高低直接决定了管理者管理水平（能力）的高低。对于企业最高管理层（领导层），如老板（总经理），其用人与决策水平直接决定了企业的管理水平和发展前程。
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刘邦团队在与强大的项羽团队抗争中，最后能够功成名就，当上汉高祖，与其知人善任是分不开的。他登基做皇帝后，在洛阳南宫摆设的酒宴上总结自己的成功经验时说：运筹策划于帷帐之内，能够决定胜利于千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供应粮饷，保证运输畅通无阻，我不如萧何；统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三位，都是人中豪杰，而我能够正确任用他们，这就是我之所以取得天下的缘故。项羽只有一个谋士范增还不能信用他，这就是他被我打败的原因。
用人就是要知人善任，要想善任，首先要知人。那如何知人呢？要想知人，首先应该从这个人的两个方面，即德与才，进行分析判断。
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一、德：主要表现在：
1、道德：1）真诚信用；2）包容大度；3）团队精神。
2、价值观：是志同道合吗？道不同不相为谋。
3、态度（意愿度）：愿不愿干，有多强烈？
二、才：主要表现在：
1、能力：经验、知识、方法
2、绩效：工作业绩
3、潜力：特长或优势
根据德才判断原则，人就可以被分为以下四种类型：
1、有德有才：这种人是企业要重用的人。
2、有德无才：需要培养后使用（如刚毕业的大学生）。
3、无德有才：奸才，控制用或不用。
4、无德无才：废材，不能用。
原网通的总经理田溯宁和ｕｔ斯达康的总经理吴鹰，在做客《对话》栏目时，主持人列出了八个类型的人才，让这两位老总选择其中三种。
a、勇敢，做事不计后果；
b、点子多，不听话；
c、踏实，没有创意；
d、有本事，过于谦虚；
e、听话却没有原则；
f、能力强但不懂合作；
g、机灵但不踏实；
h、有将才，也有野心。
这两位老总所选的三种人中，有两种人是相同的：
a、勇敢，做事不计后果；
h、有将才，也有野心。
这是大公司用人的标准。
规模较小的企业的老板喜欢什么样的人才呢？经过调查 ，规模较小的公司的普遍用人标准：忠诚、协作、专业及敬业。
从以上可以得知，不同规模的公司，他们的用人标准是不同的。实际上，即使是同一家公司，在不同发展阶段，其用人标准也需进行相应调整。总之，企业要招聘（使用）与其自身发展相匹配的最合适的人才，而非最佳人才。
这是一家小公司老板的自述：这些年没少招聘，几年前，最多时我一下午面试五六十人。
刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多（当时的薪资，下同）的售后服务岗位，经常招名牌大学本科生，英语过四级。
后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位，中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。
另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3 年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意......
当企业由于诸如员工提拔、员工离职或业务发展需要新增岗位等原因将出现岗位空缺时，企业就需要考虑并解决空缺岗位的人选问题。解决的办法无非有下面二种方式：
一、内部提拔或调配；
二、对外招聘。
企业出现岗位空缺时，特别是各级管理岗位空缺时，首先要考虑内部人选的可能性，其次才考虑对外招聘。另外，私营企业老板，要善于使用自己的亲属，举贤不避亲，亲属最大的优点在于其忠诚度，最大的弱点在于其难管理。
对外招聘的渠道有：熟人介绍、网络、报纸、猎头、学校、人才交流、创意竞赛等。
对外招聘的两个高潮时期：春季与秋季
另外，招聘广告也是一种企业宣传手段，因此要做好招聘文案的设计工作。
面试在招聘工作过程中是很重要的环节，主要是通过望、闻及问来进行的。
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望：观察应聘者举止行为，举止行为代表习惯（相由心生）；
闻：听应聘者如何陈述，语言代表思维。
问：从头到尾问相关的问题。
问“最字当头”的问题是个不错的选择，可以很快了解应聘者的相关信息。例如问应聘者：你最成功的事情是什么？你最大的特长是什么？你曾经遇到过的最大挫折是什么？你最幸福的事是什么？你最大的挑战是什么？你是怎么解决的？你曾经取得的最大业绩是什么？你最大的期望是什么？你最幸福的工作方式是什么？你描述下你最喜欢的领导？你遇到生命中最大的厌恶的事情是什么？等等。
下面是一个招聘面试的开场场景，大家可以分析一下，招聘如此安排的意图是什么？即这位副总主要想了解应聘者的什么能力？
某公司招一名业务经理，公司招聘室里就一张桌子和其后面的一张椅子。招聘官，也就是这家公司的副总，就坐在这张椅子上。这时，一位应聘者走进招聘室，接着向招聘官问好。招聘官回礼后说了声：“请坐！”...
根据测试结果，不同的应聘者反应不同，正常情况下，主要有下列三种反应：
一、应聘者会说：“谢谢，不用，还是站着谈吧。”
二、应聘者会说：“贵公司没有准备椅子，怎么坐呀，只能站着了。”
三、应聘者会说：“不好意思，请问下，我能到外面搬张椅子吗？”
从以上可以看出，面试一开始，这位副总主要是想了解应聘者的变通能力，因为做业务需要一定的变通能力。
对于核心岗位（如公司高管）或骨干岗位（如中层管理人员）的对外招聘，除了普通的面试外，由于人的多样性及复杂性，有条件的公司还会根据需要，进行这样的测试：情景演讲、试题测试、面相、血型等。这里不做进一步阐述。
由于高管人员对企业的发展壮大起关键的作用，对高管人员的招聘要不拘一格，毕竟，“英雄不问出处”（刘邦重用韩信就是个很好的例子，而项羽正相反）。也就是说，企业老板要亲自抓高管人员的招聘工作，以避免下属招聘人员用条条框框或经验不足把“千里马”漏过。
招选后，除劳动合同外，对重要岗位的员工，还需根据不同企业的需要，签订诸如保密协议、知识产权及行业禁止等协议。
知人（识人）后，如何用人？答案就是：善任。人无完人，要用人所长。
刘邦在生前就对身后的丞相人选进行了预作安排：萧何死后，可以任用曹参为相；曹参之后，可以任用王陵为相，但王陵为人愚忠而刚直，需要陈平来帮助他；陈平智谋过人，但也难以独任丞相；周勃为人稳重厚道但缺少文才，但安定刘氏天下者一定是周勃，可以任命他为太尉。
刘邦去世后，完全按照他的生前安排依次任用这些人，在后来吕氏专权、诸吕图谋不轨时，果然是陈平和周勃联合刘氏宗室人员，合力消灭了诸吕，迎立代王刘恒，安定了刘氏皇室，保住了刘氏江山。这又充分显示出刘邦知人善任的非凡才能。
以上我们谈了知人与用人的事项，接着我们谈如何留人的事项。要想留住好的人才，企业除了用其所长外，还要给予其匹配的待遇：
一、对于普通员工：有竞争力的薪酬及激励机制包括学习及培训机会；
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二、对于骨干员工（如部门经理）：合理的薪酬、管理效益激励及培养提拔；
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三、对于核心员工（如企业高管）：合理的薪酬、管理效益激励或公司利润分享激励，甚至股权激励。
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另外，企业文化建设也是留住人才很重要的法宝。
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笔者相关文章链接：
1、管理实践（引言）-管理的真谛在于融会贯通，合理解决实际问题
2、管理实践之决策
下篇文章预告：管理实践之用人
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