今天分享的内容有点多，主要围绕4个字“运营效率”。管理天分悟性占第一，纯学不思考的孩子可以继续当小人物，希望看我们文章的人都有志于当将军。
影响运营效率的因素有很多，主要是决策层，对接方式，内外消化项目的能力，员工考核以及评估能力等等，如下。
因素一：内部体系过度臃肿
说臃肿不是指员工们太胖，而是各个部门独立运营，流程化，细化分工，责权到人的时候，过度浪费人力资源，而且影响效率的通常就是流程与细化分工。例如一家公司内有新媒体部门，业务部门，pr（公关）部门。每个部门都各自拥有一名设计师，策划人员，文案人员，编辑人员，以及一位主管。单独拿出设计，文案，策划3个职能，相信经管公司多年的翘楚们都相当清楚，这3个职能的工作量不可能每天都处于饱和状态，也就意味着各部门都存在人力资源闲置和浪费。如何解决该问题，后面会给出几个解决办法。
因素二：各个环节对接方式与“无知”
运营管理中，每个部门都会提出他们的需求，每个需求递交到主管这里，再由主管为代表向其它部门主管进行衔接，会产生各种“无知”的问号脸，彼此在项目推进上会产生交错遗漏，分不清轻重缓急。这一点内部培训也避免不了。例如业务a组与b组，同时递交宣传需求，pr部门虽然按收单的先后顺序进行推进，但是a组与b组的主管同时提出“该客户相当重要，需要马上投放宣传”，而pr部门每次能消化的项目只有一个，必然会有一组的客户服务滞后。此时各部门主管之上的决策层，就需要立即判断出重点服务对象，与滞后措施，想办法确保a组和b组的项目能如约完成。
也就是说，决策层对内，必须深入了解各个部门的职能，公司所有服务项目的合作价格；对外，必须掌握同业者大量的资源信息，清楚他们的服务水平与价格，以便内部消化不了时，能及时外包给其它合作伙伴。在商场上没有绝对的敌人。
因素三：人形路由器
当公司各个部门独立运营，确实能快速响应客户以及其它部门的需求，但是会导致每一项部门需求对外衔接时被严重滞后。谷歌的一位创始人曾形容自己是一位超级路由器。他能精准并快速的上传下达，像人形互联网一般标准无误的沟通各个部门。这是一项天赋，也是精英人才的一种表现。
部门之间的对接效率与决策层有关，决策层越多越乱。在决策过程中，管理越扁平，效率越高。决策层要有一定的权力，避免层层往上报。
因素四：放弃长远利益与员工利益是砍自身手脚的行为
由于各部门对接效率差，各部门之间分不清其它部门的轻重缓急，决策层优先保证大客户的服务质量，导致其它b级、c级客户丢失。对公司长远发展会产生两大弊端，一是对大客户的依赖性更强，二是员工失去信心，从长远来讲，相当于放弃了中小型客户的培养与扶持，也放弃了一部分员工的利益。
解决方案1：阿米巴管理模式
对接效率上，建议大会要减少，小会频繁，各部门主管可以尽快对接处理，彼此督促执行，由最上层来监督执行结果。
针对运营管理体系臃肿问题，如果不想调整人员架构，可以使用阿米巴管理模式来处理。即，部门可以自负盈亏，部门内部判定是否项目外包或接外单，公司从收益中抽成。
解决方案2：华为末位淘汰制
对接效率差，说明该公司的绩效考核有问题，硬性指标占比评估有问题，对项目接单的评估有问题，决策层对公司各个部门的职能了解不透彻，对同业竞争资源和服务水平未深入调查了解，粗暴点说，决策者可以下课了。企业内部培训，真正培训的实际上是决策层那些少量的人员，他们需要深刻了解每个环节的运作功能。
a. 体系臃肿造成人力资源成本太高，但如果能自负盈亏，是不用改变的。反之，需要立刻做架构调整。
b. 项目接单评估需要结合同业竞争情况做即时判断，内部消化不了，可以联合外包形式来消化。
c. 暂时不赚钱的项目整合起来，可内部承包出去或出售，卖不了又承包失败，可以考虑砍掉项目投入。
d. 各个部门先自己写改善意见，先动业务部门。
e. 绩效考核下，末位淘汰，淘汰员工人事可以先安排内部转职。
最后，小编换位思考了一家dt型（数据处理技术）的公司，能否使用上述的方法，后来觉得还是想太多了，方法是人想出来的，万变不离其宗，希望我们提供的解决方案能触发大家的灵感。
以上来自多位友人的探讨，包含南京麦朵信息技术有限公司总经理 于小军，前房天下广州公司媒体总监刘平，前正航软件深圳分公司廖总等等。谢谢大家分享管理经验！（文.小文/图.视觉中国）